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2016年，我問曾鳴教授：“因為阿里投資要求必須控股的原則，失去了美團和搜狗這樣優秀的投資標的。會不會覺得可惜？”
曾鳴教授答：“當然不。我們的投資是為了支撐戰略。我們需要打通數據，必須控股。”
然后他說了一句非常關鍵的話，當時我沒有聽懂。
他說：“流量越用越少，數據越用越多?！?/p>
2016年至今，非常有幸能夠近距離地追隨曾鳴教授，聽他推演商業，闡述戰略。
上周在混沌研習社的美團案例研討會上，兩方爭論了半天。
一方認為美團VS餓了嗎這仗，大概率美團贏。原因如下：
1、美團是創始人驅動。
2、美團事實上是一家智能商業公司，美團已經建成的智能系統“超級大腦”優于餓了嗎。因此對外賣小哥、BD人員的賦能能力更強，效率高于餓了嗎。所以，外賣這一仗，大概率美團贏。
3、外賣是極其高頻的業務，美團酒店能夠在2017年逆襲攜程，有賴于美團外賣2016年底取得市場優勢地位，日訂單突破900萬單，然后這一高頻業務的流量溢出，拉動了電影票和酒店業務的轉化。
所以美團繼續保持既定打法，持續擴大外賣業務的頭部優勢，做強一個高頻的頭部流量，然后帶動平臺業務。
美團外賣曾經的組織名稱是“大零售”，上市后最近一次組織調整改名“到家”，不知道是業務聚焦，還是掩蓋戰略企圖?？傊缊F打造了一個極其高頻的觸達能力，會對阿里的根基淘寶產生巨大挑戰。
以一位對沖基金大佬代表的另一方不這么看。觀點如下：
創始人驅動還是經理人驅動，不是本質。
2011年10月大神喬布斯過世時，蘋果股價39美金，市值3000億美金。大神去世7年，蘋果由經理人驅動，成為人類歷史第一個市值過萬億美金的公司。
為什么，是因為喬布斯布局“iphone＋ios＋apple 云”，整體形成了蘋果的戰略“增強回路”，目前這個“增強回路”還在繼續增強，蘋果會繼續走強。
美團非常優秀，他只有一個問題：他的對手是阿里。
如果餓了嗎不加入阿里，他的數據智能能力，確實比美團弱，但今天給餓了嗎賦能的，是整個阿里數據打通之后的數據能力。
阿里當然懂得高頻的意義。
某第三方監測數據，2014年，京東用戶平均在京東上的交易頻率是8次/年。在阿里系的交易次數是50次/年。2018年，京東還是8次/年。阿里系已經變成了80次/年。
一家是每月不到一次，一家是每周超過一次。今天的京東與阿里，這兩家公司在用戶心智占領還是生活依賴度上，完全不能比了。
阿里當然更懂得智能商業和數據賦能的意義。并且在過去的10年，走出他們數據賦能的“增強回路”。
所以，今天的美團VS餓了嗎，其實是支撐王興一次次后發先至的“洞察藍海－跑通小閉環－全國快速下沉，展開推進”的系列戰術，遇到了阿里的智能商業戰略的“增強回路”。
一場大仗，誰能獲勝，是“作戰能力”還是“戰略布局”？
反正未來3年，我們就會看到這一仗的全部走勢。大家可以買股票做籌碼，下注自己的判斷。
不過所有準備就這場戰爭下注的人，以及對新商業有興趣的朋友，我強烈推薦，讀曾鳴教授的新書——《智能商業》。
為什么？
曾鳴教授親自參與了過去十余年，阿里從一個杭州的網絡商城到全球范圍的智能商業巨無霸，整個商業征程的戰略制定與路徑執行。這個過程中的很多關鍵點都在本書中有披露，甚至詳細講解。
《智能商業》這本書呈現了：大仗的打法。
非常透徹、非常系統、當然也非常難讀。
大多數人日常觀察的是小東西、具體東西，往往不認識大家伙，不能辨識具體東西背后，抽象的天道。甚至把自己對小東西的認知，轉移到對大家伙的揣測中。所以中國人往往小錢上極其精明計較，大錢的得失卻稀里糊涂、無可奈何。
隨便舉本書中三個句子，都讓我瞬間冒冷汗。
第47頁，講網絡協同的那一章。有一句話：
“沒有網絡協同效應，單靠規模經濟無法形成壟斷?！?/p>
這句話很平淡，但這句話背后，是阿里戰略長看大戰局的靜氣。
曾鳴是謙謙君子，最不愛做驚人之語。往往含金量極重的話，他都是平平道之。
我把句話，轉為霸道總裁喊話風，大致可以是如下：
Uber、京東、美團、唯品會，你們都在某個品類里做雙邊市場。
你們的做法呢，就是快速擴張供給側，用供給能力吸引用戶，形成規模優勢，也擁有了很大的規模。
但是，你們的需求端沒有網絡協同效應，即使供給端的規模效應再強大，用戶的轉移成本依然很低——你無法壟斷。
所以，你們依然會被阿里的整體增強回路碾軋。
那阿里的增強回路是什么呢？
第97頁。“黑洞效應”
這就是曾鳴為阿里設計的戰略——
整個阿里，就是一個巨大的“數據黑洞”。
前一段刷屏的熱文《阿里云的這群瘋子》。文字非常之好，讀來令人熱血如沸。
文中說到，2012年，阿里云最難的時候，當時每次開會，阿里內部人都以為是要解散阿里云。那時馬云說了一句：“我每年給阿里云投 10 個億，投個10年，做不出來再說?！?/p>
文中沒有說到，曾鳴是整個阿里最支持阿里云的人，在燒錢燒到公司內部爭議無法平息的時候，曾鳴曾經提出，他愿意賣自己在阿里的股票，用自己的錢，來繼續投阿里云。
馬云與曾鳴，這樣的堅定為什么？
因為阿里云是整個阿里數據黑洞戰略的天元一點。
在天元落子，成活不易。但天元一旦做活，整個盤面的征子都會成為優勢。圍棋高手的曾鳴教授深諳此理。
再補幾個時間點，也是阿里戰略與數據黑洞形成的時間線索。
2012年，陸兆禧任CDO，建立數據平臺。（請各大公司舉個手，還有誰家有CDO這個職務？）
2013年陸兆禧由CDO改任CEO，同年阿里云啟用飛天。2015年行癲調任負責數據中臺，打通阿里所有的數據，阿里數據黑洞就此成形。
怎么目測可見阿里的黑洞效應呢？
2016年浮出水面的線下店盒馬鮮生，亮相一年就拿出亮眼的業績。一年盈利，坪效遠超同儕。
靠什么？靠貨品獨特還是店員勤奮？這兩點是傳統商業的必答題。阿里在其上疊加的是“數據智能”賦能。
只說盒馬選址一項：淘寶天貓積累了大量的購買客單及快遞地址數據，透視這些數據可以得到目標消費人群的聚居圈，然后找其中價格合適的場地。
也就是說，開店的核心是選址，傳統店面選址還靠站在馬路邊上數人流，找麥當勞、星巴克做對標的時候，阿里是站在云端選址的。
然后，盒馬經營產生的所有的數據，會回到阿里的數據黑洞，做進一步的增強。
那么阿里決定把自己做成一個數據黑洞，是什么時間呢？
第160頁。“阿里巴巴歷史上最重要的一次戰略會”。
是2007年9月。距今11年之前。
2007年9月，當時的阿里巴巴市值100億美金左右，集團高層對未來沒有共識。
馬云帶隊，寧波海邊開戰略會，討論“未來十年”。
在那個會上，阿里明確了未來10年的發展戰略：以數據為中心，建設一個生態系統，需要把貫穿所有子公司的數據業務打通。這個計劃命名為“奔月計劃”。
并在會上明確了阿里巴巴一定要在一年內找到一個CTO。
于是有了《阿里云的這群瘋子》開篇的第一句話：
“2008年9月，王堅加入阿里巴巴?！?/p>
5年之后，飛天上線，天元做活。再過2年，黑洞成形。
所以強烈推薦《智能商業》這本書。
再說一遍：這本書非常透徹、非常系統、當然也非常難讀。
為什么難讀？
因為曾鳴說話有個特點：極簡。
邏輯越極簡，熟練應用越難。
就好像中國五行的全部邏輯，就兩句話
一句講生：“金生水，水生木，木生火，火生土，土生金?！?/p>
一句講克：“金克木，木克土，土克水，水克火，火克金?！?/p>
聽完是不是好簡單。那么給你個生辰八字，你能看嗎？
如果你已經有了非常多的信息和思考需要放置的時候，你就會發現這種極簡框架的好。
比如，曾鳴教授的“新定位：點線面體”P.167頁。這個我在自己的《產品思維30講》里用了兩講來講。但原創者曾鳴教授自己來談，就非常簡潔。
另外一個非常簡潔的判斷框架叫“三浪并發”。
曾教授說，當下是三浪并發的時代，多個代際的商業模式都在進行，比如現在“傳統商業、在線商業、智能商業”都在萌發，都在生長。
但如果以三浪并發、后浪超前浪的思考框架來看，今天所有并行的商業，5年之后，哪種模式會產生更強的“增強回路”其實非常清晰。
哪家會通吃還要更深評估和運氣，但是誰一定是被碾軋的，今天已經可以清晰看到了。
我跟隨教授2年，學的最重要的兩個詞，一個是“長期”，一個是“終局”。這兩個詞在我以前的人生，從未思考過。
我以前的職業背景，聯想半年賠錢就要換人的，誰許你做長期考慮。騰訊也是如此，用戶體驗驅動，把握當下每個小瞬間，讓產品像水一樣自然流淌。換言之，就是流不過去就被干掉了。像王堅那樣5年開山不到最后一刻不知生死的工程，騰訊的文化大概沒人會做。
曾鳴教授在湖畔開課，反復談：戰略驅動、戰略驅動、戰略驅動、戰略驅動……
我畫一個公司發展的四驅，闡述一下我的心得。
公司發展有四種驅動：用戶驅動、機會驅動、資源驅動、戰略驅動。
因為要把握不同的驅動，所以每個公司，建設了不同的組織能力。
比如我，算是建立了用戶驅動的老實人。這種公司的好處是：不做死就不會死。缺點是，平平度日，長不起來，飛不起來。
所有能騰空而起擴大體量的公司，都是因為抓住了某個關鍵機會。
但如果只是抓機會的能力強，建立用戶驅動的能力不強，基本上就是百團大戰里2VC的那批死亡者。沒有用戶驅動，所有靠機會崛起的企業，都是速生速死。
所有的國企都是資源驅動。但是如果整個組織的能力建設都是以資源為中心，那么洞察用戶，和抓住機會的能力就一定弱。
比如，曾經移動運營商是所有互聯網公司的皇帝。所謂的即時通信其實就是手機的本身。微信只是從把短信彩信免費開始的。如果運營商善于洞察用戶，抓住機會，根本就不會有騰訊的存在。
一個公司如果能夠用戶驅動，并抓住一次關鍵機會，那么就是一次小成以上。比如聚美優品。
聚美優品的問題是沒有戰略驅動，因此沒有沉淀關鍵資源。所以創業10年之后，依然在辛苦對抗戰里。
能進入湖畔上課，至少是抓住了一次關鍵機會、小成以上的人。都擅長千軍萬馬之中，越過對手抓住機會。但是世界變化如此之快，各種真假機會，以各種面目呈現，哪個機會才是你的真機會，哪種資源才是你的真資源？
擁有一次增長之后，哪里是你的第二條增長曲線。
這真的要看“長期”、看“終局”，以戰略驅動來辨識和選擇了。
而戰略能力，曾鳴確實是當今最強。
《智能商業》這本書里好東西太多。到處都是金子，只是都以平常文字呈現，只看你識不識得。
記得一次我問曾鳴教授如何設計公司的權力，他答“信息流和工作流”。當時讓我醍醐灌頂。
這種新組織設計，在本書也有比較詳細的論述。P.205頁《新組織》
本來，今年11月15日，曾鳴教授要在杭州繼續他“看十年”的公開課，我約了一批朋友同往，連大家住和聚會的地方都想好了——西溪濕地里的十里芳菲度假區，美如仙境的地方。
結果教授突然要開啟一個新境界，今年的公開課延期明年了。
好遺憾！
這次課的主題是非常重要的一個概念：“協同效應”。我先不劇透。
期待教授歸來。
我們杭州再聚。
*本文來源：微信公眾平臺“梁寧-閑花照水錄”，（ID：cafeday），原標題：《大仗的打法——推薦《智能商業》曾鳴的戰略格局》。
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