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疫情之下，作為中國第一旅游央企，中國旅游集團正在經歷著自己的斷舍離、起轉合，極目四顧野茫茫，也在極力閃轉騰挪。

2020年，對于中國旅游集團是一個十字路口，對于中國旅游業亦是一個十字路口。立在路口的風向標，除了小圈層的產業風向標，更有旅游業無法左右的政治、經濟、全球格局等等時代風向標。

風云激蕩的大時代、百年未有之大變局，裹挾其中的自然人、法人如何自處、如何探路、又如何鼓舞同道一起勇敢前行，是必須直面回應的。

中國旅游集團董事長萬敏、總經理杜江都是近兩年走馬上任，猝然遭遇了本輪大疫情，“萬杜配”能撐得起門面，開啟一場別開生面的探路之旅？

這趟探路之旅，除了對中國旅游集團意義重大，也注定會是中國旅游業的一段隱喻。

疫情之下的艱難跋涉：是要溫吞水，還是破釜沉舟？

疫情爆發后，即使如中國旅游集團這樣的身段和資金實力，也要考慮降本控費，做出了過“緊日子”、“苦日子”的架勢和措施。旗下多個公司推行了員工輪崗輪休工作方案。有的事業群員工月度固定薪酬下調10%，在可接受范圍內。

與此同時，中國旅游集團積極搞一些產品促銷，也試水直播，聲稱開展全員營銷、交叉營銷。停航狀態的“南海之夢”郵輪也沒歇著，組織了面向公眾的免費參觀，進行營銷預熱造勢。

另外，擴張的步伐沒有完全停下來，還準備新開業22家酒店。

最重要的，集團進一步鎖定了海南，既指向目的地，也指向免稅業務。與海航搞戰略合作、撐起第二屆海南離島免稅購物節等。

人才招聘也在默默發力，校招、社會招聘、云宣講都在低調潛行。

可以看出，中國旅游集團并沒有慌亂，還在支撐一個大型旅企的應有顏面和戰略推進。

回望合并之初，2016年8月3日，中國港中旅集團與中國國旅集團在北京召開重組大會，“中國旅游集團”第一次在會上揭牌。

中國旅游集團隨后主動邀請了三四家媒體，主動釋放了這一消息。易水當時混在其中，問了些業界關心的問題。兩位相關負責人現場回應得比較有水平且意味深長，后面幾年發生的事情也基本印證了他們釋放的信息含量。

合并之后，中國旅游集團體內的公司實在是太多了。數據顯示，截至2019年底，集團員工人數4.3萬人，全資或控股企業584家，網絡遍布內地、港澳和海外近30個國家和地區，總資產近1300億元。據內部口徑稱，每年接待游客超過6000萬人次。

從歷史上看，港中旅和中國國旅，兩家各自就經歷多次大整合，長期以來各自體內的一些公司還在磕磕絆絆地磨合整合之中。2016年，兩家進一步整合成“中國旅游集團”，體系內更是錯綜復雜。

甚至，當時還有傳言，華僑城未來也可能會融入進來，畢竟既有歷史淵源，世界之窗、綿繡中華、中國國旅等具體項目也都流淌著雙方的血液。直到現在，這個可能性也很難說未來就會被完全排除。

當前，中國旅游集團確實需要拿出不破不立的勇氣、決心和智慧，否則，“整而不合”、“重而不組”、“兼而不并”的歷史覆轍就會再次重蹈。

疫情之下，對于中國旅游集團而言，最好的整合協同方式，并不是停下來原地去整頓融合，而是在踏步行軍中實現步調的協調，并不斷創造新的可能。

事實上，不少大型央企都會遇到一些共性問題，如用人論資排輩、團隊執行力不強、開拓創新精神不足、運營管理精細度不夠等。中國旅游集團有沒有遇到類似問題或者發展瓶頸，是需要捫心自問并進行對焦整改的。

有則改之，無則加勉。市場經濟就是要打破成規，打破枷鎖，向約定俗成叫板。

忙了四年，中國旅游集團搗鼓出了啥？

2016年以來，中國旅游集團的整合過程基本是摸著石頭過河。特別是董事長張學武、總經理姜巖到齡雙雙退了下來，他們都在集團干了近20年，付出了自己的努力和汗水。

2017年12月，中遠海運集團總經理萬敏調任中國旅游集團公司董事長；2018年10月，文化和旅游部黨組成員杜江任中國旅游集團總經理。

就此，中國旅游集團正式進入“萬杜配”時代。

外界一般評價，萬敏、杜江都頗為機敏、低調、好學、寬厚、持重，情感鮮少外露，做事得體周全。也有一種聲音認為，兩人都缺少點狠勁。

回望2016年以來，中國旅游集團忙了四年，到底折騰出了什么？

現在看，它完成了公司制的改制工作，基本梳理清了業務板塊結構以及定人定崗，但除了加碼中免、成立中旅銀行引起一些關注外，其他具體業務突破效果不算搶眼。

當前，中國旅游集團已經形成了六大業務板塊——旅行服務、旅游投資運營、旅游零售、酒店運營、旅游金融、戰略創新孵化。

種種跡象表明，這六大業務板塊，中國旅游集團還是挺想進行品牌優化提升。比如將六大業務板塊，分別“提煉”為——中旅旅行、中旅投資、中旅免稅、中旅酒店、中旅金融、中旅資產。這種打造方向，只有一個解釋：力圖形成一個品牌矩陣，并發揮好內部聯動、互相賦能的作用。

四年來一系列人事調整變動之下，近期各個主要業務條塊也基本確定了相關負責人。

李剛執掌酒店運營、陳榮執掌旅行服務、鄭江執掌旅游金融、蔣洪執掌旅游投資運營，王斌領銜戰略創新孵化，彭輝、陳國強操刀以免稅為主體的旅游零售，再加上馬王軍擔任總會計師，冉德章、宋歌兒執掌辦公室人力資源以及宣傳工作……

一套人馬隊伍總算齊整了，本來等著2020年發力大干一場，卻遭遇了一場大疫情。

家底、能力和心氣：決定著一個企業的走向

疫情之下、當前競合格局中，中國旅游集團向何處去？

回答這個問題，需要看看中國旅游集團手上到底有些啥牌。

旅行社方面，中國旅游集團基本收齊了最知名、歷史最悠久的幾塊牌子——中旅、國旅、港中旅。可以說，這個板塊是該集團的“長子”產業。甚至有些小業務都是具有獨特優勢的。比如，它的證件業務保持國內市場份額第一，有的還是獨家的，如受公安部委托，它在香港地區獨家辦理“港澳居民來往內地通行證”、“臺灣居民來往大陸通行證”。這種地位就注定不僅僅是經濟屬性。

景區方面，擁有和運營世界之窗、錦繡中華、嵩山少林景區、沙坡頭景區、德天跨國瀑布景區等30多個景區，再配套一些旅游地產、城市休閑地產。

酒店方面，擁有“維景”、“睿景”、“旅居”三個系列特色品牌酒店，在內地、港澳和英國持有和管理酒店近200家。

購物方面，以免稅為核心的旅游零售業務是該集團的“拳頭”產業。旗下中免集團成為中國免稅行業的領頭羊，還一鼓作氣把日上、海免都收了，目前國際免稅行業排名第四。

旅游金融方面，主要擁有旅游產業基金、旅游特色銀行、融資租賃公司、香港安信信貸公司等。中國旅游產業基金特別是中旅銀行，還是有些看點的，只是有些動能并沒有釋放出來。

其他戰略孵化方面，如郵輪業務、房車業務等，都在謀求成長。根據目前的推進進度，有了兩艘郵輪——“南海之夢”號運營三亞至西沙航線，“鼓浪嶼”號是國內首艘自主運營的豪華洲際郵輪；房車業務開辟了川藏線、云南—東南亞出境線等旅游線路。

這種家底厚度下，如果中國旅游集團的心氣就放在國內，基本算是暴殄天物。這就如同中免一樣，如果現在的目標還是中國第一或者保持國內第一，就會是個笑話。但是如果自己后天不努力，未必就能把國內頭部旅游集團甩開。

中國旅游集團的心氣，是要打造國際一流旅游集團，在全球競爭中確立優勢地位。這可能也是它正在做的。

這一件件事、一個個戰略，需要有人去做、去深入推進。能者上、平者讓、庸者下，這個千古不變的道理，對于十字路口的中國旅游集團顯得尤其重要。

大疫之下，開倉放糧。對于中國旅游集團而言，“人才”就是它活得更好的“糧”，不拘一格用人才。國企通常面臨的一個人事考驗，就是能否打破論資排輩的慣性，以業務實績為導向。

現在的旅游市場日新月異，年輕消費者正在引領旅游消費的浪潮，疫情更是將形勢推到更嚴峻的地步，中國旅游集團需要啟用更多年輕人、更多能人、更有擔當的干部。

疫情之后，能否領航中國旅游業？

置身2020，中國旅游集團以及中國旅游業需要修煉好自己，也要發出自己的一分光為外圍營造更好的時代環境。中國旅游集團需求去探路、去摸索、去導航，擔起中國第一旅游央企的時代責任和歷史使命，為自己、也為旅游業講出好故事。

第一，擔當故事怎么講？

疫情之下，需要大型旅企承擔更多的行業責任，也需要其為整個行業暖場。2003年非典疫情，就是由實力相對雄厚的大型旅企挑頭為行業造勢、暖場，有些是帶有行業公益性的。

本輪，攜程、同程、驢媽媽等大型民企都承擔了不少行業責任。中國旅游集團也應該展現更大的使命和擔當，其實它是推出了“愛心補給站”、“免稅店”變成“免租店”等貨真價實的舉措。酒香也怕巷子深，國企做了好事也要學習民營企業把故事要講好，大了說也是為行業提氣振奮。

配合國家戰略，是央企的責任。可以看出，在應和宏觀政策方面，中國旅游集團對外借勢“一帶一路”，對內深挖“海南自貿區”、“粵港澳大灣區”、“長江經濟帶”，同時在旅游扶貧、文明旅游、港澳交流等方面也多有著墨。

有些擔當故事完全可以講得更好。比如，中國旅游產業基金名頭很大，可一直沒有什么代表性作品，業界稱之為“自娛自樂”也許是嚴重點，但確實還處于“體系內循環”。這個產業基金既然有這個規模和分量，在疫后完全可以選擇合適的標的，打造、成就兩三個體系外代表性作品，真切體現出對整個旅游行業恢復的扶持和擔當。

第二，海南故事怎么講？

這一波海南紅利，中國旅游集團應該說下手還很及時，比別人快走一步，也把握住了節奏，成了先驅而不是先烈。

2018年9月，中國旅游集團境內總部就正式從北京遷入海口，明顯是將海南作為一個新的增長極去對待，準確預判了海南的發展形勢。除了免稅，未來能否在海南實現旅行服務、海洋旅游、目的地建設等領域的深耕，值得觀察。

第三，上市故事怎么講？

國旅、中旅、港中旅，這幾塊旅行社王牌攢在手里，不折騰上市都覺得虧得慌。眾信、凱撒、中青旅都可以在A股，國旅實質性退市后，沒有理由不推動再造一個“中國旅行”或“中旅旅行”。

當然未來也不排除兼并收購一些合適的標的，“裝置”到旅行服務體內，增加資產證券化的砝碼，甚至利用母公司的綜合優勢，更多地切入目的地資源進行整合。

三四年內，中國旅游集團體內這樣的上市公司能再有兩三個，也是一個標志性發展成果。

第四，在線化故事怎么講？

貴為第一旅游央企，如果局限在傳統的線下勞作，特別在疫情激發下進入的在線化大提速時代，中國旅游集團如果沒有作為，就將失去一個時代。

合并前，幾家旅行社各自持有的芒果網、星旅網、國旅在線都是半死不活狀態，現在的跡象是統一整合到一個新平臺“我和旅行”中，目前狀態還是溫吞水。在線旅游做第二都意義不大，更別說溫水煮青蛙式地活著。

中國旅游集團必須認真思考在線化的布局問題，通過線上化升級推動商業模式升級、運營模式升級。甚至可以深度協同，突破中旅、國旅、港中旅的一畝三分地局限，加大人工智能等新技術應用，也可以將旅行和免稅實現“勾連”，充分利用免稅的利器突圍，加大新型電商交互模式的探索力度。

第五，高質量發展故事怎么講？

高質量發展，是當前經濟社會發展的主旋律。中國旅游集團不缺資源和政策扶持，需要進一步整合好資源、用好用活用透政策、堅持高度市場化的運營手法，將“既強也優”作為價值導向實現高質量發展。

當前，中國旅游集團的免稅業務異常突出，旅行社由于行業整體現狀并不如意，其他板塊的優勢更不明顯。

未來，六大業務板塊都亟需各自真正打造出一套品牌系列，在市場叫得響，也可以借用資本杠桿作用加大對優秀標的收購、持股，引入活水，加速內部的良性循環。

事實上，中國旅游集團能講的故事太多了。再比如，新業態故事怎么講？結合中國旅游集團的資源稟賦看，郵輪、房車、研學旅行特別是港澳學生研學、智慧酒店、自駕游等新業態都可以是發力點。

遙想當年，銀行家陳光甫1928年設立中國旅行社香港分社，塑造了中國旅游集團的前身。90多年前，一代業界宗師就講出了旅游好故事。陳光甫先生曾對中國旅行社提出這樣的要求：“人爭近利，我圖遠功；人嫌細微，我寧繁瑣。”

時過境遷，仍為良訓。對中國旅游集團以及疫后的中國旅游業，亦應如是觀。

當然，陳光甫先生為1927年創刊的《旅行雜志》所撰一段發刊詞更令易水嘆服——“夫足涉全國者，省分之見自消；遍游世界者，國疆之念漸泯。蓋旅行不特可以辟眼界，且足以拓思想，其益之大，有如是者”。

當前，在全球呈現出狹隘民族主義甚至民粹主義思潮沉渣泛起之際，此語不啻為金玉良言，旅游業原本或亦可有更大作為、更大格局。

本文內容為作者獨立觀點，不代表執惠立場。

*本文來源：微信公眾“易水文旅”（ID：T-newmedia），作者：周易水，原標題：《中國旅游集團的十字路口：“萬杜配”能否帶領第一旅游央企為疫后旅游探路？》。

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