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本地生活服務競爭再度提速。

近期，阿里巴巴公布了一系列組織架構調整決定。其中，將基于地理位置服務，形成包括餓了么、高德和飛豬在內的生活服務板塊。

疫情給本地生活創造重要發展機遇背景下，阿里對本地生活板塊進行了大規模調整與整合。其中，飛豬在此次調整中首次被納入生活服務板塊，彌補了后者在酒旅業務上的缺失。

本地生活蘊含的巨大機遇使其成為不少巨頭瞄準的“第二增長曲線”，阿里之外，美團、抖音、快手、京東等同樣加速在本地生活領域“跑馬圈地“。

阿里新一輪組織架構調整背后，有諸多問題值得探討，至少有兩個核心方面問題：

1、高德、飛豬并入阿里本地生活后，能給后者帶來什么？各平臺間流量、數據、場景、商家、供應鏈如何打通以形成規模效應？阿里的本地生活能否變強？

2、“高頻帶低頻”商業邏輯下，誰更有機會奪得這場流量爭奪戰的最終勝利？如果本地生活變強，又能給包括飛豬在內的阿里文旅板塊帶來什么？文旅市場競爭又可能有什么變化？

打造“阿里版美團”？

早在2018年，阿里宣布成立本地生活服務公司，由餓了么和口碑合并組成本地生活服務平臺，對標美團+大眾點評。

要形成本地生活平臺的裂變效應，打造流量入口是基礎。盡管阿里巴巴生態體系全球年度活躍消費者超10億，但阿里業務眾多，用戶群體分散，與競爭對手相比，阿里在流量上的優勢不算顯著。

業務條線龐雜，也導致阿里在相當長的時間里缺乏定位清晰的流量入口，部分造成其在本地生活賽道中的后發局面。

圖片

進軍本地生活第三年，餓了么的“大前鋒”地位逐漸明確。

新一輪組織架構調整前，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇在阿里2021財年第四季度及全年財報電話會上表示，將繼續全力建設餓了么作為本地生活服務的入口心智。一方面繼續將阿里在消費領域的用戶更多地轉化為餓了么的用戶，另一方面不斷增加餐飲服務和非餐飲服務的交叉滲透,為用戶提供多種生活服務。

此前，支付寶、盒馬、天貓超市、淘鮮達等淘系平臺陸續接入餓了么，從流量和供應鏈兩端為后者提供補給和支持。阿里財報顯示，2020年二季度，餓了么新增消費者有45%來自支付寶。餓了么方面去年3月也曾透露，支付寶、淘寶、天貓、高德等流量入口打通后，餓了么口碑商家每天將迎來超過1億的訪問用戶。

參考公開數據，當前餓了么在用戶和商家數量上與美團均有較大差距。但存有變量：阿里在提供包括支付在內的更多業務和流量扶持；反壟斷高壓下，“二選一”遭禁止，商家資源也有望迎來增長。

高德和飛豬的加入，補全了本地生活板塊的酒旅、地圖導航功能。目前，高德平均日活超1億，以地圖為入口，成為涵蓋打車、景區門票、本地生活業務的人地關系平臺；飛豬則進一步補足住宿、旅游的產品供應鏈。

從外賣餐飲、到店酒旅、地圖出行，再加上已經與餓了么打通的同城零售、生鮮電商等，梳理阿里此次組織調整的邏輯，不難看出，在業務板塊上，阿里的本地生活服務正逐步向美團靠攏。

已經在本地生活領域占據一席之地的美團，發展邏輯即在于圍繞“Food+Platform”戰略定位，利用高頻次的外賣引流，通過到店、酒旅、新零售板塊變現，同時不斷拓展消費場景，增加流量總額，打造超級平臺。這也是目前本地生活的核心發展邏輯。

本地生活戰事升級

參考艾瑞咨詢預測數據，到2025年，我國本地生活服務市場規模將從2020年的19.5萬億元增長至35.3萬億元。

這指向：本地生活賽道競爭激烈，但是有著數十萬億市場規模的“新藍海”。

疫情給本地生活帶來了史無前例的發展機遇。大量新用戶涌入，獲客成本、用戶習慣培育成本大幅降低，疊加后疫情時期本地、周邊消費需求持續發酵，多重利好刺激越來越多巨頭入局、加碼本地生活業務，但路徑各有不同。

2020年3月，抖音升級企業號，推出團購功能；6月上線達人探店活動；7月在企業號上線酒店預訂、門票預訂功能；12月推出城市大玩家活動，鼓勵用戶拍攝各類探店視頻。

2020年底，字節跳動商業化部正式成立專門拓展本地生活業務的“本地直營業務中心”。有媒體報道稱，在原SMB（中小客戶）業務線撤銷后，字節約一萬名員工在2021年1月調整至該部門，圍繞生活服務、文化旅游和餐飲等進行客戶挖掘。

同樣在2020年，快手APP二級入口上線本地生活板塊，分為美食、周邊游、購物麗人、休閑娛樂四類，還上線了吃惠玩、吃貨必打卡、出門必打卡三大體驗區。通過與同程藝龍、去哪兒網等OTA平臺合作，快手發力本地旅游業務，逐步搭建起本地生活的產品供應鏈。在2021年4月底舉行的光合大會上，快手高級副總裁嚴強將泛生活服務列為快手2021年三大方向之一。

作為內容平臺，相較于“流量互導”模式，抖音與快手更傾向在“種草”、”拔草”交易閉環上做文章。由于內容池中有大量“吃喝玩樂”內容，短視頻有天然“種草”屬性，加上直播帶貨等商業模式，成交轉化率高。流量+內容，是短視頻平臺入局本地生活的獨特優勢。

但內容平臺在商家資源和供應鏈方面存在劣勢，限制其在本地生活業務的展開。美團、阿里等平臺早已通過外賣、生鮮、電商布局搭建起效率極高的產品供應、銷售、運輸體系，形成了業務壁壘。內容平臺要轉型做服務，供應體系的搭建、用戶心智的培育，都是繞不過去的檻。

內容平臺之外，京東、拼多多、滴滴、哈啰也陸續加入本地生活戰事。

2019年初，京東組建生活服務事業群。2020年，京東成立大商超全渠道事業群，整合原有的消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店。2020年12月，京東先整合自身已有業務做社區團購，后以7億美元戰略投資興盛優選，全面布局一二線、下沉市場社區團購業務。

2020年上半年，拼多多推出“快團團”試水社區團購，下半年正式推出多多買菜，加入團購大戰。到年底，拼多多全面上線旅游出行業務"多多旅行"。

電商平臺做本地生活，供應鏈優勢相對突出，但實物電商與生活服務平臺定位不同，在商家數量、商品品類、配送體系等方面均有所差異，考驗平臺后續地推、基建能力。此外，作為工具類應用，電商APP活躍用戶數遠低于抖音等內容平臺，一旦后者本地生活生態成型，前者將受到不小沖擊。

再來看出行平臺。

2020年6月，滴滴上線橙心優選小程序，擠進社區團購賽道。幾乎同時，滴滴關聯公司成立北京小桔國際旅行社有限公司，業務包括境內游、入境游、票務代理、酒店管理等。近期，名為“小桔旅行社”的在線旅游網站內測上線。

對標美團的哈啰，自2020年下半年起上線了多個本地生活新業務，包括到店團購、哈啰酒店、哈啰打車等。

作為出行服務平臺，滴滴與哈啰同樣具有做本地生活的邏輯。“高頻帶低頻”模式下，出行業務延伸到酒旅，同時發力社區團購是為合理。其中，滴滴加上兩輪車業務，月活用戶超過4億。

但本地生活的高頻次消費、高地推門檻、高密度配送體系特點，極為考驗平臺底層基礎設施，需要流量入口、物流配送調度體系、商家服務和支持體系等多個維度的系統支持。綜合來看，出行服務平臺無疑是當前本地生活賽道中實力較弱的一類玩家。

文旅市場會被挑起新競爭嗎？

回過頭來看，從阿里美團，到抖音快手，入局者們發力本地生活，旅游是繞不開的話題。

為何？疫情之后，本地游、周邊游需求旺盛，旅游與生活的界限逐漸模糊，更加本地生活化的旅游成為常態。旅游依托住宿、交通、景區、演出等內容，涵蓋了絕大多數出行與娛樂場景，聚焦消費者“吃穿住用行+休閑娛樂”業務的本地生活，自然需要補足旅游業務。

而本地生活如何帶動文旅業務，我們可以將其拆解為兩個問題：基于地理位置服務的高德、本地生活和飛豬組成生活服務板塊，能否增強阿里的本地生活實力？在做強本地生活的過程中，阿里的文旅板塊會如何受益？

這輪調整中，高德作為三者中流量最大的平臺，是生活服務板塊的核心角色之一。

在流量體量上，數據顯示，轉型成出行聚合平臺的高德最新月活數接近5億，居于行業第一，遠高于餓了么和飛豬活躍用戶數。在用戶屬性上，根據易觀分析發布的報告，高德24-30歲、31-35歲之間的用戶占比分別達到35.8%、26.4%；非超一線城市用戶占比達到85.8%。

艾媒咨詢的數據顯示，24歲及以下用戶在餓了么平臺占比高達65.27%。而飛豬95后用戶占比已達到58%。

對于用戶群體以年輕人為主的飛豬和試圖發力下沉市場的餓了么來說，高德的用戶與其或存在重疊、或補充增量。

在業務協同上，高德與餓了么的合作早有試水。2020年初，高德與餓了么合作，為蜂鳥騎手開辟專屬地圖上報通道，使蜂鳥騎手變身“活地圖”采集員。雙方還搭建數據化商業操作系統，為更多偏遠地區的小商戶實現數字化。此外，高德2019年啟動“小店發光”計劃，也為餓了么拓展商戶資源提供了參考路徑。

本地生活能給飛豬和阿里文旅板塊帶來什么？

旅游作為典型的低頻次服務，過去兩年，美團、抖音等跨界巨頭憑借流量優勢對單業務線旅游公司實現了降維式打擊。易觀數據顯示，2021年5月，攜程旅行月活用戶規模達到5527.27萬,去哪兒旅行3828.48萬，飛豬旅行為1932.61萬。而抖音日活超過6億，美團優選月活已經達到9500萬。 

此外，參考Fastdata極數發布的《2020年中國在線旅游行業報告》，在線旅游市場仍呈現“一超多強”局面，攜程市場份額達40.7%；去哪兒、美團、同程居于第二梯隊。

對飛豬來說，單純做OTA，流量差距和市場份額在短時間內都難以趕超。 

此外，疫情背景下，飛豬原本頗具競爭力的出境游業務難以開展。出境游客群需求轉化、境內游市場開拓，是飛豬當前亟需突破的關卡。

與本地生活、高德組成生活服務板塊，通過高德、餓了么等高頻應用引流，在飛豬轉化，降低獲客成本，是飛豬在這場調整中可以預見的紅利。其中，餓了么正集中發力下沉市場，相較于市場份額被瓜分殆盡的一二線城市和高端市場，這部分流量對于飛豬提升市場滲透率而言或更為珍貴。

生活服務板塊的組建也有助于飛豬擺脫過去單線作戰狀態，更有效率地調動整合內外資源，提升組織能力。根據張勇在全員信中指出，此次調整旨在面向未來打造更敏捷的新型組織，進而形成板塊生態效應。

但還得打個問號。

面對攜程和美團在高低端市場上的夾擊，過去主攻境外游的飛豬在產品上并不具備優勢；餓了么最新市場份額與美團三七開，現階段自有流量有限；高德在景區、酒店等方面業務與飛豬存在交叉重疊，后續能否真正整合協同等，這些問題都對這輪調整的效果提出挑戰。

在組織架構上，對比美團App作為一個中心化平臺，生態協同效應更為明顯。保留獨立品牌和主APP的前提下，阿里內部原本“各自為政”的業務如何打通？不同研發與運營團隊如何協同？流量導入后成交如何轉化？流量入口是否會形成虹吸效應？

對飛豬乃至阿里來說，本地生活不僅在于運營方式與業務重心的調整，更關乎去中心化的業務協同與合作。

隨著各巨頭所在行業流量增長見頂，本地生活將迎來越來越多參賽者。為了占據了消費者的高頻流量入口和電商物流的最后一公里，參賽者們事實上成為數字化時代新基建的建設者，從商家、產品、供應體系等多個維度重構目的地。他們的入局，也成為新文旅時代旅游產業面臨的最大變量。

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