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掙脫于傳統實體書店模式的網紅書店，出現了“關店潮”。

公開信息顯示，言幾又在關停北京、成都、西安的部分門店后，近期又相繼關閉了深圳、廣州的多家門店（有官方說法稱此為戰略調整）；同時，部分員工在微博上“討薪”、部分供應商透露款項被拖欠許久......

打卡圣地、創意書店、文化生活體驗空間......言幾又身上有多個標簽，自2014年開設第一家店，到在北上廣深等14個城市開設實體店近60家，多輪融資超過2億元，是書店“紅人”。

而從高光到此時的暗淡，疫情這只黑天鵝自然要背一些鍋，但其實很難成為最本質最核心的因素。商業模式的不足、迅速擴張與資本消極或撤退，加之疫情沖擊，帶來連發效應。

本質上，言幾又算是誠品書店、蔦屋書店的中國“門徒”，其場景空間、部分模式都有著這兩者的深重烙印。

在日本，蔦屋書店目前已取得堪稱巨大的成功，在中國市場擴張，成為新的一程，杭州、西安、上海成為先期落腳地，成都、南昌等地門店也計劃落地。

兩相對比，這自然不是“門徒”下行、師傅高走的簡單映照，本身在多個關鍵維度上，言幾又與蔦屋書店難有直接對比性。但雙方影子的重疊，以及折射的城市新消費、城市文化空間、城市新生活方式空間的深度演變，卻很具分析價值。

幾個待思考的問題：

1、言幾又多年里為何一度“高熱”，為何資本持續加注、實體店持續擴張？而今，為何又迅速下行？未來還有多少翻盤機會？

2、蔦屋書店在日本成功的核心是什么？中國“門徒”學了多少，學到了多少？其在中國中期目標為計劃開店1100家，有多大可能？曾經的天時地利人和，在中國市場具備多少？

3、我們該如何看待城市消費正在發生的巨變，如何把握其中機會？

蔦屋書店的中國“門徒”

言幾又、鐘書閣、西西弗等國內網紅書店部分代表的出現，有兩個關鍵因素：

1、互聯網電商沖擊下，國內實體書店（以售賣書籍為主創造營收）遭遇重創，面臨生存之憂，需要尋路自救；

2、城市商業地產持續擴容，包括購物中心或商圈的產品模式發生變化，亟需新產品/新業態填充，被貼以“生活方式”標簽的網紅書店被視為熱衷選擇之一。

兩大背景因素下，在疫情前，言幾又走出了一條起伏線，整體偏高光屬性。

參考公開信息，社區書店形式的“今日閱讀”，是言幾又的前身，曾主要分布于成都各大社區，并由此完成了一定量用戶的積累沉淀。2008年，今日閱讀開始進入商圈，并擴張至北京、上海等一線城市。

不過，受制于大環境，今日閱讀最終被迫關閉60余家店，尋求轉型。

2014年，言幾又在北京中關村開出第一家店，之后，在成都開設首家標準店，面積約有3600平方米；2016年7月，言幾又在北京西紅門購物中心開設第二家標準店，面積與成都店差不多，但業態有變化，涵蓋了文創生活館、創意孵化基地、兒童樂園、創意孵化基地等。同時，該店還吸引其他品牌入駐，增加服務體驗。

文化生活體驗空間，是言幾又的品牌定位用詞，其旗下兩個主要書店品牌言幾又（一般為3000平方米左右的旗艦店）、言幾又·今日閱讀（500㎡左右），在其官網定義為復合式書店，致力于“實體書店、咖啡文化、文創產品”，也可理解為“圖書+咖啡館+社交空間+文創產品”的生活方式集合體。

2019年5月曾有報道提到，言幾又的收益比重為：文創產品30%，咖啡館20%，圖書30%，活動商業收入占比20%。

彼時報道中，言幾又創始人但捷提到，在城市擴張中，為提升新鮮感，設計上強調連鎖非復制，在言幾又的店里，有咖啡店、餐廳、花店、畫廊、家居店、DIY手工店等。

是不是很有誠品書店、蔦屋書店的影子？

嚴格來說，言幾又（們）是誠品書店、蔦屋書店的中國“門徒”。

蔦屋書店創立于1983年，起初業態構成是圖書+影碟+唱片，三者的目標客群主要是年輕白領、中產階級等，較為一致，既避免了單一的賣書業態，三個產品間又能較好打通，增加營收。之后，書籍+咖啡，書店與百貨店的結合，走向生活休閑娛樂綜合體形態。

之后，蔦屋書店創始人增田宗昭創立Culture Convenience Club（簡稱CCC集團，蔦屋書店母公司），公司定位為：建造文化基礎設施，為顧客制定生活提案。

如何理解？

“生活方式提案”之義，在于蔦屋書店其實要創造出一種可視的、高度體驗化的、實體的生活方式，這種需求一直存在，且有兩個特點：1、較碎片化，比如買書、買影碟或唱片，或者到某個線下場景體驗等，都是生活方式的具體組成；2、隨著時間而變化，社會經濟發展、消費升級等，出現新的生活方式，是一種新標榜、新潮流。

蔦屋書店首先對這些碎片化需求進行先滿足，在一個實體場景中滿足多樣化的豐富體驗，進而再挖掘、組合提煉，形成一種新的生活方式方案，通俗點說，用戶是甲方，蔦屋書店是乙方，后者基于對前者需求的深度理解，給出或創造出了一種新消費新生活的“提案”。對用戶來說，“去蔦屋書店”既能滿足自身生活方式新需求，同時這件事本身也成為一種生活方式的“標榜”。

延伸來說，蔦屋書店本質上就是“販賣”一種新生活方式，而文化是生活方式的內核，其中書籍又是文化的基底，是一種生活方式的載體，看紙質書、逛書店是一種生活理念的折射，并在用戶心里不斷強化，吸引用戶，保證書店的客流量，進而通過書店的場景體驗、沉浸式體驗留住用戶，書籍營收成為其次，非書籍的營收轉化更為主流。

杭州天目里 蔦屋書店

圖片來源：蔦屋書店官網

而建造文化基礎設施，可拆開來看，文化、基礎設施，可理解為要將文化實體打造為城市發展中必要的（乃至必須的）、且難以替代的“基礎設施”，滿足的是城市居民的基本需求。

CCC集團名字已有所顯露。

3個C分別對應Culture、 Convenience、 Club，中文可簡譯為文化、便利、俱樂部。以蔦屋書店來說，其即是提供便利的文化俱樂部，在這里，豐富多樣的文化產品的消費、服務體驗等，帶來獲取的便利性和體驗的高度凝結化。

背后是什么？

其一，CCC集團有著對用戶需求的精準把握（涉及大數據分析）；其二，更多非書籍的綜合業態聚合，本身就將用戶的鏈條式需求（或給用戶創造的需求）在一個創新空間里“便利”供給。

而人以群分，這里同時聚合了具有同類消費理念、生活方式的人群，是一個共同氣質群體彰顯生活理念、身份及歸屬感的消費空間，更是社群空間，也即“俱樂部”。這也是CCC集團在蔦屋書店基礎上繼續衍生出升級產品“T-SITE”，以蔦屋書店為核心打造“文化+商業”綜合體的主因之一。

對應到言幾又，對其能夠不斷做大，其實也就有了不少參考之意。

當然，一個根本性因素是“天時”。

蔦屋書店發展崛起時，正值日本社會進入高消費時代，高端化、個性化、多元化與品質化的消費特征明顯，有社會經濟發展因素，也受經濟泡沫化影響。

誠品書店也如此，當時中國臺灣處于經濟高速發展期，新興中產階級規模擴大，上述消費特征同樣明顯，成為當時消費新趨勢。

中國內地近些年社會經濟發展情況類似，加上持續多年新型城鎮化推進，使得城市成為一個巨大的升級型消費聚合器。

言幾又的生存與發展算是有了較豐厚的土壤。

超級書店與商業地產的“合謀”互利

商業地產或更具體的購物中心，成為這一土壤直接的承載體。

參考贏商網數據，其顯示，2019年國內購物中心總存量約4.2億平方米，其中一二線城市占比51.5%，約2.1億平方米。2019年全國擬開業購物中心項目約982個，商業總體量約8622萬平方米。全國新開業主題型購物中心逐年增長。

另其監測數據顯示，截至2020年底，國內購物中心數量約4800家，面積達4.4億㎡。全國367個城市（不含港澳臺）管轄行政區內，計劃2021年1月至2022年12月開業且商業面積3萬㎡及以上的購物中心為1990個（不完全統計）。其中，僅2021年全國擬開業購物中心便達到1113個，總體量接近1億㎡。

城市與城際現代化交通條件的改善與體系的迅速成熟，直接提升了城市和城際人群運力，擴展了城市居民的消費半徑和距離圈層。加上城鎮化推進，城市人口增加，以及城市產業發展延伸，城市多中心化趨勢明顯，城市發展的區域地理“骨架”擴張，帶來存量購物中心的升級、增量購物中心的被需要。

同時，城市居民消費能力整體來說被提升，城市休閑旅游/休閑消費需求增長，高頻次、中短距離、高度體驗化、多元綜合性等成為城市新消費特征，本身消費業態就較綜合的購物中心或商圈，走向小型目的地形態。

參考研究咨詢機構AK在2019年發布的《購物中心的未來》報告，其提到，未來的零售地產，無論是購物商城（商業綜合體）、體驗中心，還是時尚展覽，消費者可能會因同樣的身份認同或價值取向，而不是零售品牌，聚集在一起，這里將成為人們會見朋友、結識意趣相投購物者、尋找獨特體驗項目、重新確立價值觀以及與個人喜愛品牌互動的空間。

可以理解為，城市新消費中，產品與消費者之間情感鏈接的重要性，情感元素在產品構成中更為重要。

而文化在承載或制造情感的共鳴方面，有著突出效果，所以可以看到商業在尋求與文化藝術更多的融合，城市商圈的文化藝術生活圈的屬性比重在提升。

具體到書店與購物中心或商圈，可分兩個維度來看：

1、超級書店化，在保留書籍售賣或租賃核心要素前提下，在消費層面增加更多業態，餐飲、文創、休閑娛樂等新增或比重大幅提升，走向綜合業態化的線下生活方式體驗空間。有公開信息提到，言幾又在2019年底曾計劃推出面積超過3萬㎡的綜合體，作為3.0升級版本，暫不說可行性，但也多少說明其窺得了潛在的市場空間。

2、購物中心原先的綜合購物屬性，走向另一種綜合，文化、餐飲、休閑娛樂等業態同樣被提升比重，單純“購”相對勢弱，而更突出休閑娛樂綜合體、某一類生活方式體驗綜合體的產品或品牌定位。那么，超級書店就成為購物中心尋求引進的新業態之一，甚至有走向標配化的趨勢。其中，延長客流停留時間、增加黏性，吸引客流，以及提升調性等，是購物中心的部分直接考慮。反過來，購物中心本身的大客流，也是書店的核心基礎。

超級書店嵌入購物中心的“骨架肌體”，與購物中心組成利益共同體，是誠品、言幾又等網紅書店一度生存與發展壯大的核心路徑。

誠品書店走在前面。

2006年，誠品信義店打造成“書店+商場”模式，包括地下2層和地上6層，其中2-4層的書店定位“生活博物館”，其他樓層為商場，包括服裝、餐飲、文化沙龍等。

2013年，誠品生活松煙店除書店外，還有設有表演廳、電影院、文創實演等，是一個文化內容綜合體。

也就是說，誠品書店自己在書店、商場雙領域實現了擴容結合。而于2015年在蘇州開業的誠品書店，更是直接進軍商業地產，以書店做為核心吸引物和文化商業服務載體，房產作為衍生品，開發地產進行售賣，文化產業與地產開發進行結合。這其實也是商業地產轉型的趨勢表現。

這些也是言幾又能夠不斷擴張的基礎。

言幾又官網顯示，其在全國范圍14座城市：成都、重慶、昆明、北京、天津、西安、上海、杭州、南京、南通、寧波、廣州、深圳、廈門開設實體店近60家，全國營業面積達70000余平方米。

資本的追捧和持續加注，也是重要推動力。

參考公開信息，2014年5月，言幾又獲得百萬級天使輪融資；2015年4月，拿下A輪2600萬元融資；2017年，再獲1.2億元B輪融資；2018年12月，完成B+輪超億元融資。

前景看著甚好？

蔦屋書店這個“師傅”厲害在哪里？

言幾又沒能延續向上態勢，疫情不僅帶來直接的營收重創，也揭開了其商業模式存在的弊端。

去年3月，在與媒體交流中，言幾又創始人但捷曾提到，疫情爆發后，因防疫，言幾又關閉了大部分門店，從1月底到2月底基本顆粒無收，整個銷售下滑了95%以上。去年5月，言幾又關閉了占地3600平，涵蓋書店、咖啡、藝術畫廊、市集以及主題餐廳的成都凱德天府店；同年8月，其又關閉了位于寧波印象城的門店，該門店的店面面積近500平方米，該店除涵蓋其他合作品牌外，還引入了言·cafe和YJY Kids 言寶樂園等旗下品牌。 

言寶樂園YJYKIDS

圖片來源：言幾又官網

直到近期，言幾又情況似乎并未有多少好轉，在關停北京、成都、西安的部分門店后，又相繼關閉了深圳、廣州的多家門店，這個關閉已和去年早期臨時性關閉境況不同。

回到疫情前言幾又等網紅書店的生存發展路徑，會發現更深層次的問題。

1、疫情前，商圈大客流量基礎、言幾又等網紅書店自身的新消費引流能力，實現雙方的相互引流轉化，實現多元化產品售賣，帶來一定營收；

2、商場提供房租優惠，文化產業的稅收減免和可申請財政補貼，將網紅書店的運營成本降低，增加盈利可能性，這也是帶動資本投資進入的一個重要因素；

3、注重場景設計、空間打造，對顏值經濟進行轉化，打造成網紅打卡“圣地”，比如言幾又就通過高標準設計吸引眼球，顏值、打卡圣地，是公開信息中言幾又比較突出的兩個標簽（鐘書閣同樣如此），這部分解決了流量問題，視覺與情感體驗，加上短視頻的傳播放大效應，推動書店成為一個新流量池，為前述的商場合作、自身產品售賣壘高基礎。

但同時出現幾個對應問題：

1、嚴重依賴線下消費，面對疫情幾無還手之力；

2、偏重場景設計營造、空間的顏值化所帶來的的網紅效應，容易消失，難以持續，也難有沉淀作用。這和不少網紅景區/項目類同，“網紅”帶來的流量來得快去得也快，能有持續消費承接與轉化的產品服務更為核心。一個沒有持續沉淀能力的大流量池，難以積累沉淀高黏性的用戶，對產品更新、新項目擴張等難有助益。比如疫情期間，言幾又拓展線上業務，發起圖書外賣，這和圖書電商相比優勢在哪里？在用戶、供應鏈等方面可能都比不了。

3、如果單店盈利能力不夠，不斷拓店擴張會帶來資金壓力，尤其商場租金優惠有效期、文化產業補助終究有限，進而帶來資本繼續投資的積極性走低，尤其當遇到資本環境不夠好時，更是如此，疫情期間已有表現。一旦沒有資本的持續“輸血”，危機加劇。

與誠品書店、蔦屋書店相比，國內多數網紅書店學到了“表面”，但“里子”的學習與實踐應用，還相差較遠，可行的系統化商業模式還未建立，這固然可以說時間尚短，還需要更長的培育發展期，但市場終究不會那么耐著性子。

如何走得更遠？

樸素的道理是，提供別人給不了的、比別人更好的，沉淀更多的有效資產，比如用戶（會員）、供應鏈能力），等等。

自然還是可以參考蔦屋書店。

 

杭州天目里 蔦屋書店

圖片來源：蔦屋書店官網

蔦屋書店在日本的持續擴張，以及實現不同產品的迭代，和一個核心“武器”有關：“T積分”以及T Card”（T積分卡）的兌換體系，也可理解為大數據、會員體系。

2003年，蔦屋書店啟動“T積分”（虛擬貨幣，實體的T卡為載體，類似會員卡），2007年，T積分和T積分卡的綜合網站“T-SITE”啟動；2011年，創立以蔦屋書店為核心的“代官山T-SITE”，可視為T-SITE網站的線下試驗產品（目前證明比較成功）；2014年，T會員人數突破4000萬人，T積分系統運營業務獨立成為新公司。CCC集團成為日本國內兩大積分公司巨頭之一。

參考公開信息，T卡持有人可在包括蔦屋書店在內的日本108家企業近67萬家店鋪進行積分消費，大家逐漸形成T-Card聯盟，使得T-Card幾乎算是覆蓋了日本各個年齡層及各個行業的消費場景或業態，包括不限于娛樂、運動、購物、美食、時尚、生活和服務等。

在著作《知的資本論》（2017年3月出版）中，作者CCC集團創始人增田宗昭提到，CCC有將近5000萬人的數據庫（更有參考數據顯示，2019年11月T-Card會員超過7000萬人，而當年日本總人口為1.26億人，意味著超過一半的日本人是T-Card會員），T積分可以反映出有領域極廣的企業都參與了進來，這里積累和更新著幾乎覆蓋生活所有領域的購買信息。他將這個數據庫稱為在將來商業社會中決定生死存亡的因素之一。

T積分（T-Card）及其精細的大數據分析，帶來顯著效果。對蔦屋書店：1、大量顆粒度精細的用戶數據，使其知曉乃至洞察用戶的消費習慣及其變化，為其策劃、營銷、產品更新迭代、提升用戶黏性以及精細化運營等帶來實質幫助；2、與其他覆蓋業態打通，客流轉化與相互導流，增加流量來源，并提升用戶畫像顆粒度，形成正向循環“滾雪球”效應。

這些效果同樣作用于T-Card聯盟成員，幫助其精細化運營，進而提升與CCC集團合作的積極性，也有正向循環之意。

蔦屋書店乃至CCC集團的競爭壁壘也就更加厚重。

其實，言幾又在2019年4月曾與知乎合作，一起開了一家有問題書店“言鹽問答空間”，在線下打造沉浸式的“有問題”書店，同時打通雙方會員權益，打造“言鹽會員”體系，為用戶提供立體化的鹽選內容體驗。

這算是觸到了類蔦屋書店商業模式核心的邊緣，也不為奇，但蔦屋書店的靈魂之一在于這個書店本身具有的自我造血、吸附聚合其他跨界資源形成互促的能力。這是運營能力，也是供應鏈能力。一個問題：言幾又和知乎的會員體系，雙方能為彼此會員增加哪些新的且具備競爭力的產品與服務供給？

同時也還有另一個問題：蔦屋書店或CCC集團在日本建立的強大會員體系，在中國市場會建立嗎？如何建立？原有的路徑可參考，但國情、市場等都有不同。

不得不說，蔦屋書店在中國市場的擴張，也將不容易。

版權聲明

蔦屋書店 城市消費 言幾又

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