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疫情第三年，因當前疫情突來變化，文旅企業/產業的不確定性依然較為突出，局勢走向的明顯拐點還未出現，但這其中，依然有走向愈加明確，顯現篤定的板塊，即文旅產業數字化，從曾經的被動與主動交叉，轉為更為主動擁抱。

疫情影響之外，市場的巨大變化更是關鍵因素。

石基信息大中華區高級副總裁賴德源在接受執惠專訪時表示，這個時代變化的一個重大轉折點，是部分行業由增量市場進入存量市場，圍繞效率的競爭，是正在進行的數字化變革的核心，對不少企業而言有著“生死存亡”之義，“市場上效率最頂尖的20%企業，規模會越來越大，未來5年酒旅市場一定會發生非常重大的震蕩。”

石基信息董事、常務副總裁、

首席財務官、大中華區高級副總裁賴德源

這里的數字化及效率，其實也有著兩重指向：一是存量市場“天花板”下，敏捷組織、精細管理，對內要更高效益，對外跑得比別人快；二是旅游消費需求變化帶來的增量市場里，以“用戶體驗為核心，以數據為導向”閉環的構建和效應溢出，因為旅游項目正朝著“以消費者體驗為核心”的方向轉型，諸如大型綜合度假區全面數字化的必然在于：一個體量龐大、業態多元、運營復雜的新型項目，其營銷、財務結算管理、數據和運營各自一體化，以及由此而成的平臺化，是精耕細作出效益的關鍵支撐。

賴德源認為，在未來5年甚至10年，工具將會越來越重要，比如數字化平臺。與此對應，石基信息當前的戰略是全面推進平臺化和國際化發展，并在酒店、餐飲、零售、休閑娛樂業等四大垂直領域進行橫向業務整合，以成為大消費領域應用服務平臺級供應商。

這背后是其已窺得的巨大市場機會。

在轉折變革期，我們嘗試探討：

1、未來未來5年乃至10年，酒店乃至整個文旅市場，將進入怎樣的生存與發展語境？

2、數字化的核心是什么，要真正改變什么？

3、數字化轉型的一體化與平臺化分別是什么？它們之于文旅企業/產業的邏輯、實效如何理解？

數字化背后的效率競爭正決定企業的生存

同樣一家酒店，有的總經理表現可打95分，有些卻只有55分，為什么？

賴德源認為，其中一個核心因素是數字化。

在他看來，數字化的核心是指標驅動，由目標反推，涉及各種流程的再改造。在石基信息打造的酒店數字化平臺中，一個完整的指標體系可以被拆解為150-200個細分指標，對應到每個崗位，其中總經理可涉及10-15個指標。

這其中至少涉及三個維度變化：

由隱性到顯性，指標數量、內容不再似是而非，而是清晰明顯；

由模糊到明確，權責、考核等明確；

問題的反饋與處理，由斷點失聯到網格化，即時發現，及時處理。

其指向之一是企業組織結構變革，打造出敏捷型組織，適配市場變化。通俗而言， 可以理解為用數字化把人、業務真正智慧化“管”起來，對應三個關鍵詞：顆粒度、便捷性和人效比。

賴德源認為，相比以前，酒店集團缺少便捷獲取及設定相關指標的方式，有時拍腦袋決定考核，也難以知道每天、每周和每月的績效與指標相差多遠，以及解決的措施有哪些。而通過數字化轉型，至少可以將酒店集團管理指標具體到“天”（總經理基本是小時級），發生問題后，按天來考核解決策略的效果。

這個鏈條中，發現或出現問題—策略應對—成效及比對—調整策略......數據與工作成效循環相互作用。

“這個時候就是小步快跑，”賴德源表示，而不是等到年底考核發現沒完成指標把員工“干掉”，或者明年繼續如此，這種顆粒度的管理比較粗糙。

而數字化成效的一個例子是，酒店集團高管的一個指令，至少可以迅速在總監級別員工身上產生效果，并在第二天或一周后能夠看到應對措施的結果，所有人都被“網格化”了，信息的傳遞與觸達更便捷直接和緊密，而非此前的逐級往下/往上的傳統流程。

賴德源對數據驅動的敏捷型組織有一個較形象說法，即數據作為血液，將流淌到身體的各個細枝末節，信息將能夠更快、更準確的反饋給決策大腦，從而快速應對外界變化，“身處數字化時代的酒旅企業，是不是能比別人更快，就是未來的核心競爭力。”

在賴德源看來，數字化要實現的目標之一是弱化對單個人的依賴，讓人更職業化，人效比更高。

他透露，今年大量的酒店集團都在推行自己的全面指標體系管理，基本是5年規劃的跨度，其中今年將是酒店集團投入最重的部分，“基本從去年下半年開始到今年，大量企業都在進入這一管理模式，酒店數字化在十四五的核心，歸根結底是提質增效，效率提升，收入、利潤增加。”

他同時提到，在20年前，整個中國是一個增量市場，彼時信息化的更多目的是滿足快速開業的需求，重開業輕運營，通過數量增加獲得市場控制權，重在跑馬圈地，主要比拼的是資本。但2020年后，重心變成能否在市場里生存下來，這是非常大的變化。

這背后也彰顯了一個冷峻事實，國內酒店已進入存量市場，向外擴張空間已明顯觸及天花板，對內要更高效益成為新競爭主基調。

賴德源觀察發現，早在2018年、2019年，一些反應快的央企已經完成了管理指標體系的改造，這是一個非常強烈的信號。

他有個判斷：每年能夠提高3%-5%效率的酒店企業，在5年之后將成為市場的贏家，因為那時企業的利潤可能只有10%，這個情況下的存量市場，比的是效率，將決定誰能在市場里活下來。

也就是說，在增量市場階段，企業普遍都能活下來，差別主要是活得好與壞、大與小，但在存量市場，效率低則可能被高效率企業吞并掉。

賴德源認為，基于兼并會有“馬太效應”，低效率企業的退出、出售或關閉、轉型，未來幾年會越來越多，而市場上效率最頂尖的20%的企業，規模會越來越大。未來5年，酒旅市場一定會發生非常重大的動蕩。以管理效率高的國企/央企來說，它們有資金和人才優勢加持，今后在市場上會變得更強悍。

但究其本質，酒店業的效率之爭與中國文旅業的效率提升，在業務邏輯上雖具有一定差異性，但本質是相似的。文旅目的地領域的業態更多樣、需求更多元化，也將為整個行業的數字化發展及信息架構的一體化能力提出了新的要求。

10年一次的數字化大變革

“我一直秉承一個觀點，每隔10年就會發生一次大的數字化變革，”賴德源說，10年前，國內大量單體酒店進入集團化發展，每家酒店都有一個總經理和一個系統，幾乎誰都不聽誰的，彼時酒店集團的信息化本質與當前的酒旅數字化雷同，需要將單體演變成的龐然大物更好的管起來。與當前大型旅游度假區做比，當時酒店講究的是垂直整合，要將所有的酒店串成一條線，在一個有“決策大腦”的新系統里有機運轉；而后者則注重橫向整合，酒店、餐飲、零售、娛樂等不同業態產品打通阻隔，實現互通。

石基信息其實有著兩重身份的疊加：

一方面自己完成內部的橫向整合，提升效率，成為對內要效益的企業之一；

另一方面，對外為酒旅企業提供數字化轉型的工具、平臺，成為數字化整體解決方案的供給方。

賴德源透露，早在2018年，石基信息即開始做內部的產品服務橫向整合，包括收購外部的一些企業，完善產品鏈與服務鏈，這在2020年基本完成，本階段公司正在持續完善產品體系，并為客戶做互聯互通的整合服務。

這個過程其實折射出一個直觀事實：國內休閑度假的綜合、多元化旅游消費需求走高，推動大型綜合類的旅游度假區的持續出現，衍生出多業態復雜元素綜合體的數字化管理需求，這給石基信息提供了機會。

賴德源提到，通過多年深耕，石基信息的業務覆蓋了酒店、餐飲、零售、休閑娛樂等四大領域，并在中國規模零售市場占據領先地位。石基旗下豐富全面的解決方案包含前端獲客、企業中臺、會員營銷、多業態全場景運營，并實現了不同系統在生態內的高效整合，能夠滿足消費者全生命周期的全鏈路服務及不同類型文旅企業全渠道營銷、旅游數字化綜合管理、私域流量累積等核心職能。這一整套平臺級解決方案在中國文旅業具有開創性意義，迄今已服務了中國500+旅游企業。

延伸來說，在市場新需求浪潮中，企業的感知力、前瞻性，以及既有能力積累和再升級的可能性，都是不可或缺因素，決定了其市場領先優勢的大小。

在酒店等傳統優勢領域垂直整合及國際市場的深度拓展，在國內新興市場橫向整合與拓新，構成了石基信息的重要兩面。在與石基信息合作的項目中，襄陽華僑城奇幻度假區、東方明珠、太湖龍之夢樂園和中國馬鎮是為部分代表。

它們有同類項：業態多元、產品豐富，是綜合體驗型旅游目的地。比如東方明珠有酒店、餐飲、零售、會展、船票；中國馬鎮有酒店、票務、餐飲、商業；太湖龍之夢樂園包含了“吃、住、行、游、購、娛、養、育、展”九種功能；襄陽華僑城奇幻度假區更甚，由“四園一鎮七酒店”組成，是典型的“吃、住、行、游、購、娛”一站式都市文旅休閑度假區。

這衍生出共同的現實訴求：收益最大化、數據統一化、管理智慧化。橫向整合成為必然，破除業態與業務系統之間的壁壘，進行內部資源整合，實現更靈活、更實效的產品組合，同時優化內部管理。

以東方明珠為例，其2017年的接待總人數就超過了法國埃菲爾鐵塔，名列世界第一。2021年五一小長假的五天里，東方明珠接待游客人次超11.6萬，是2020年的近6倍。營業收入創歷史新高，比2020年增長520%，較疫情前的2019年增長近14%。巨量游客、多業態運營及管理有序化的正循環背后，與數字化體系的支撐是分不開的。

作為上海的城市會客廳，東方明珠除了觀光塔外還擁有全透明懸空觀光廊、明珠生活美學館、九號卡丁體驗中心、餐飲設施、上海國際會議中心和東方明珠浦江游覽等多個業態。

如何將分散的營收業態聚合打包、整合形成更具吸引力的產品包，提升復合經營優勢是重點。同時，消費人群的多元、分層，又決定了產品包的多樣化。此外，產品包多意味著吸引度增強，于觸動消費者有利，對應企業則要考慮價格底線、營收及利潤平衡。

復雜度“打滿”。

東方明珠在前端整合了單業態子系統；在業務中間層整合了多業態資源，并實施了統一的支付管理平臺，建立了跨業態會員體系；在后臺，實現了多業態復雜業務邏輯下，對后端財稅核算時的信息化支持。

這一整套信息管理系統實現了一站式購買，多業態實時核銷，真正實現了營銷一體化，提高了游客的全流程體驗和后臺部門的運營管理效率。

襄陽華僑城奇幻度假區將襄陽、武漢、湖北省內周邊、河南和重慶（米字型高鐵圈城市）依次分為基礎市場、核心市場、補充市場和邊際市場，“不同層級市場+不同消費客群+豐富的產品業態”疊加之下，對其運營全局規劃的高度及前瞻性、落地執行的精準有效性等，都提出了不小考驗。

襄陽華僑城奇幻度假區

打造業務中臺，是石基信息提供的整體數字化解決方案的內核之一。其要解決橫跨業態之間的數字化模型問題，先通過橫向打通，再實現更縱深垂直的工作落地，其中通過不同維度進行不同系統的信息集成，可以發現其中邏輯：即深挖用戶信息，為形成巨量而清晰的用戶畫像提供基礎，進而為產品打包的智慧化，乃至整個項目運營能力及成效提升，創造更多可能，同時優化管理鏈條，提高管理效率。

襄陽華僑城奇幻度假區相對更進一層，通過與石基的合作，在業內首次提出旅游目的地“四個一體化”概念：營銷一體化、財務結算管理一體化、數據一體化和運營一體化。

這可視為大體量、多業態、項目型目的地數字化轉型的創新基礎“骨架”和系統解決方案，其底層邏輯包括并不限于跨業態的交叉營銷，提升游客單次客單價和復購率；項目的決策能力和風險預警能力；從運營、會員、收入、渠道等維度助力園區實現整體運營，以及提高財務結算管理的效率等。

結合前述石基信息對不同項目提供數字化解決方案的異同，將其進一步適度拆解，至少有三個維度的共性：

1、游客需求端與企業供給端。前述多個項目的業態綜合多樣，既形成立體全面的游客一站式消費畫像，也帶來單個不同業態的單獨消費用戶畫像。一方面需要將這些數據互聯互通，點、線、面貫通，才算是擁有了龐大而完整的用戶數據，進而對營銷、運營的精準有效性帶來更多可能。反過來，營銷與運營的精準轉化，會進一步增強用戶畫像的厚度和廣度，正向循環效應由此產生。

2、客流量x客單價x復購率，三個密切相關核心數據的平衡與最大值化，以及總營收與總成本之間“剪刀差”，也即利潤的最大化。前述多個項目中打包產品是個可行的切入點。其一，大型綜合型度假區業態產品，具備打包形成鏈條化延展消費的可能，也能通過打包產品的性價比，吸引更多游客消費；其二，在欠缺強勢IP以及消費產品積木化的背景下，打包產品成為必然之舉；其三，打包產品的核心在于更好的引流消費，但如何實現較好收益，考驗對繁雜產品的組合能力。這就需要數字化能力予以支撐。

3、旺季與淡季。旺季盡量做高營收與利潤，淡季盡力減少成本支出，一高一低，是項目賺錢的關鍵。優質的數字化能力，實現營銷與運營收支的更好把控，為利潤最大化提供了可能。再者，財務結算一體化對減少成本、提升內部效率，也是其中之義。

中國客人中國市場在發生什么變化？

偏宏觀角度來說，石基信息為不同項目提供的整體解決方案，具有部分需求定制屬性，但底層邏輯、整個產品架構又具備了高度適用性與靈活性，其內核一致，但外在形態及側重可因項目不同而適應變化。石基目的地解決方案是石基集團自主研發、自主產權的平臺級軟件產品。其靈活性、更能滿足本地市場的產品功能、陪伴型服務及“用中國自己的解決方案來服務中國客人”是產品的核心視角。

不僅如此，石基也在積極開拓新興市場。其自主研發、自主產權和自主品牌的國產信息化系統為中國交通建設集團旗下“憧憬”號郵輪研發的船岸管理系統的驗收工作已經初步完成，成為國產軟件首次在豪華郵輪上的安裝實施，并將助力游輪在不久的將來實現首航。

基于部分客戶的特殊需求，石基也在以具有創見性的新產品為客戶提供更具針對性的解決方案。

國家4A級景區——北京野生動物園，因養育著5000余只來自世界各地的珍稀野生動物，每年吸引著大量游客前來游玩，并在2020年和2021年連續被評為“北京網紅打卡地”。

北京野生動物園動物投喂

石基為游園賓客提供了便捷的前端線上游園信息導覽，并能夠通過業務平臺實現票務、餐飲、零售業態的有機整合。對于北京野生動物園來說，由于園區的特殊性，供應鏈管理體系所涉及的變量比較多，石基正在響應客戶需求進行動物飼料管理系統的研發。

園區將根據動物生活習性，科學合理安排動物配餐和制作，從熱量、營養、投喂次數等維度進行科學管理，保證動物營養均衡，健康成長。以系統為依托的精益化管控，將優化整個動物喂食流程，減少不必要的環節，這將最大限度的實現投喂管理標準化。這些匠心獨具的管控手段，是石基不斷適應客戶個性化需求的體現。

中國客人、中國市場在發生怎樣的變化？

政策層面上，數字化轉型已上升為國家社會經濟發展的新動能和新引擎，在政府工作報告、十四五文旅發展規劃等已多有描述，疊加省市目的地的對應政策與措施、文旅新基建等要素，文旅產業數字化轉型趨勢明顯。

另據中研普華發布的《2020-2025年智慧旅游產業深度調研及發展現狀趨勢預測報告》顯示，2019年中國智慧旅游行業總資產大約為1500億元，到2025年大約為2060億元，年均復合增速約為6%，利潤將達173億元。

而疫情則加速了文旅產業數字化的進程，其市場滲透率及發展速度，相較疫前都會有較大提升，其中數字化轉型升級的硬件與軟件等“基礎設施”的做厚做深，將具備更長遠的價值與意義，這將不僅是政府、企業端數字化“毛細血管”的再構建，也將與用戶端或游客端形成正循環效應。邏輯之一是，消費升級背景下，人們的消費需求正發生深刻變化，新的旅游體驗、出行等訴求不斷煥新出現，對應到供給端的精準化、精細化服務要求也更高，推動了企業數字化轉型的速度與深度。

石基信息有研究報告顯示，隨著以95、00后為代表的“Z世代”成為新興消費主體，周邊游、碎片化、當地玩樂成為游客行為的重要特征。更高品質、個性化、原生態的旅游產品將更受游客歡迎。總體來說，整個（項目型）旅游目的地正朝著“以消費者體驗為核心”的方向轉型。

其研究報告還有兩個判斷：

近十年來，技術不斷革新，幫助人與人，人與物，物與物之間建立連接和互動，給游客帶來了更加個性化的旅程體驗。隨著機器人自動化技術、大數據、物聯網等新型技術在文旅產業中的應用，“沉浸式”體驗經濟正在成為消費主流。

從整個行業的宏觀角度來看，景區（包括人造景區，比如大型旅游度假區等）已經不再是一個獨立的個體，文旅產業“三化”趨勢加強——景區目的地化、目的地生態化、目的地連鎖化，文旅產業更多創新模式將被不斷激發。無論是服務、運營還是管理，都在不斷向標準化演變。

由此順延，以消費者體驗為中心，是酒旅數字化轉型或文旅產業數字化的核心。如賴德源所言，也即“以客人為中心，以數據為導向”。

石基信息提出的“雙平臺”數字化方案與此對應，其以前述四個“一體化”為依托。一是數據平臺，以數據為導向，解決的是管理模式和流程效率的問題；二是業務平臺，以業務需求為基礎，解決的是產品、營銷和運營的問題，切入點在于用戶全生命周期價值的提升。

賴德源認為，如果說過去酒旅企業的核心競爭力體現在所持有資源是否稀缺，那么未來的競爭力將體現在數據管理能力、平臺落地能力、流程再造、用戶運營能力和管理層數字化領導力等5大方面的能力構建。

這5個方面可以理解為是企業循序漸進的數字化轉型過程，而對于可提供相應能力整體解決方案的石基信息來說，它的市場空間還將被極大開啟。

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酒店業 數字化轉型 文旅企業

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