午夜免费电影-中文字幕丰满乱孑伦无码专区-久久久久久亚洲精品无码-国产精品天天狠天天看

2017年3月29日-31日，第十三屆中國出境旅游交易會（COTTM2017）在北京全國農業展覽館（新館）成功舉行。中國出境旅游交易會（COTTM）由英國Tarsus集團公司自2005年在中國創辦組織，定位于中國出境旅游市場的B2B專業展覽會。

展覽期間，COTTM主辦方與執惠聯合主辦的“COTTM會議”在展館內會議室舉行，此次會議圍繞“謀動·求變&重塑·格局”主題，邀請了業界知名人士一同探討中國出境游與海外目的地的發展與趨勢。 

以下是執惠根據現場速記整理的圓桌論壇《中國旅游運營商如何進行海外目的地市場擴張？》：

主持嘉賓：

游譜旅行聯合創始人 李小堅

研討嘉賓：

趣旅創始人兼CEO 欒杰

海濤旅游副總裁 孫麗嬋

游必得CEO 孫巍巍

途風旅游網聯合創始人兼CEO 汪洋

PART1：面對全球日漸激烈的競爭，如何在目的地端尋找新機會？

主持人李小堅：如今海外目的地市場已經是非常熱的話題，從近年數據看，中國人無論是護照持有量還是出入境人數都非常大，預計2025年出境人次將達到2.2億。現在各種玩家非常多，既有非常大的玩家做OTA整合的，也有做垂直行業細分的，還有提供企業級服務的。各位嘉賓各自代表不同方向，相信想法不同，在海外目的地上你們都以什么方式切入？

孫麗嬋：海濤旅游最早做日韓線路起家，7年前我們開始進入日本市場，主要是收購當地地接社和車公司。2011年日本大地震以后，所有線路開始下滑，我們轉向韓國，復制日本的目的地運營模式。后來我們又打造了柬埔寨西哈努克港的目的地，包括自己的控盤酒店，因為當地五星級酒店非常少，所以自己控盤了。海濤不僅是一個2B的旅行社，更是一個2C的旅行社，自己在各個目的地上形成了自己的商業閉環。換句話說是自產自銷，前面自己收購，后面把客人運到我們的目的地，目的地有酒店、車和餐廳，包括當地游輪產業和水上項目，完全實現自給自足。

主持人李小堅：2C確實給海濤帶來了非常大的入口，有了客源以后帶到目的地，再來控目的地資源，由此帶來的收益要遠遠大于此前僅僅把人帶過去。

汪洋：途風旅游網創業時從美洲起家做遠程，目前主要的目的地在美洲、澳新以及歐洲。途風能夠走到今天，在這種激烈競爭中堅持下來，是因為堅守自己最擅長的。無論是即將開展和正在發展的目的地，一定要有當地人。堅守自己，順應時代，同時一定要在目的地放人。放的這個人不僅僅是雇傭的，一定是歸屬公司合伙人。

主持人李小堅：我們都知道途風和攜程是什么關系，目的地有了攜程的加持后，您認為如果創業者還想進入該行業，大家可能遇到的壁壘在哪？

汪洋：2005年我在美洲創建途風旅游網時，我是途風的創始人之一。途風在創建時就注定是兩個團隊，美洲本土團隊和中國團隊。我本人22歲去洛杉磯，現在40歲，待了18年，在旅游行業也做了接近13年，途風做了12年。本身在北美落地資源概念中，無論是人脈還是對當地資源的理解，整個團隊都有很強的整合意識。做到2012年，與攜程建立聯系，最終在2013年12月完成戰略投資50%收購。2013年途風發展放緩，原因有二。2013年前“目的地旅游”概念并未在中國大陸市場中散發，那時途風走得安全、小而美，回報也好。攜程進來后引來很多細分市場的競爭者，也有更多國人關注海外自由行和跟團游，該市場在過去的三四年中有了快速發展，我們也在承受壓力。是不是沒有任何機會？其實機會很大，因為整個出境游或者目的地自由行這樣的細分市場中有太多環節和細節可以深挖。無論中國市場如何風云變幻，各種輿論導向如何，我們需要做的就是在跟隨和吸收各種導向的前提下，堅守自己最擅長的部分，同時順應潮流。

主持人李小堅：最近旅游圈被欒總的新聞刷屏了，也有人給他起了一個外號“海島王”，這背后代表著什么進入方式？

欒杰：趣旅專注于全球海島目的地，我們的整個模式有點不同，但我們和海濤某些方面又相同，也是從國內通過2B2C把人帶到國外，目的地上集中于三大板塊：1.全資或與當地合伙成立地接社，以承載國內游客服務；2.除了服務，我們也投資重資產，如車隊和船；3.到今年年底建立兩個酒店和SPA，把目的地內容做好。更核心的就是未來在目的地深控資源，我所說的資源不是去包房，因為單純從包房來說并不是資源，大家都可以去包。我們將滲透到無人島開發。去普吉島或芭提雅也挺可憐，一堆人，沙灘也沒有幾個，最關鍵的是衛生，廁所也不怎么樣。

主持人李小堅：欒島主的意思是不能做北漂，要做業主，包房已經不能滿足他，他要建樓，在您的購物店我們不會被強制消費吧？

欒杰：我們還是一步一個腳印在做事情。我們做的購物店是面對所有當地人，不是傳統意義上關門找不到出口的那種，我們在斯里蘭卡做了一個，是Shopping Mall模式。當然，我們本身也沒有更多資金去蓋酒店，但可通過金融杠桿或與合作伙伴一起投資做。我們希望與海島地接社伙伴一起打造目的地，這是件共贏的事情。

孫巍巍：我們現在做的事情是，用比較恰當且簡便的技術和服務賦能給海外資源擁有者或服務者，能夠讓他們更好地服務游客，業務范圍是在目的地碎片化資源整合上。為什么要做這件事情？我們認為目的地產品服務是除了機票和酒店之外的第三極，現在我們還是一個小Baby狀態。在做的過程中我們更多會站在商家角度思考問題，他需要什么，在想什么，他想怎樣更好地去做業務。其實他們的想法很樸素，但是我認為他們會比很多人更了解目的地，也能更好地服務用戶，但他們缺少技術。其實中國互聯網發展迅速，無論技術、認知還是運營，海外資源擁有者與中國業者還有一定距離。那么對這些業者和服務者來說，讓他們自己提升技術能力困難很大，如果不能實現這種進步，他們在中國的發展很難推進。他們有大量的二次確認，也會有很多庫存不穩定，這是很多中國玩家經常碰到的問題，也是目前我們比較專注解決的問題。當然，我認為目的地市場的成人禮可能很快就會到來，需要行業內伙伴一起努力，包括我們現在和小堅、汪洋也在合作，共同實現成人禮。

PART2：為什么海外目的地市場會成為大家爭搶的香餑餑？

主持人李小堅：前段時間大家看到Airbnb從提供個性化住宿方案，到現在逐漸延伸到當地吃喝玩樂，成為旅游平臺，大家越來越重視目的地營銷方式和資源掌控。毋庸置疑，掌控資源帶來更大流量背后就代表著更高的利潤，但我們的研討可以跳出利潤環節。大家為什么熱衷于做目的地？對該產業發展有一個什么樣的設想？一開始基于什么樣的初心？

孫麗嬋：海濤旅游是臺上四位唯一的一家非常傳統的旅行社。我們最早做目的地是因為利潤問題。大家都知道我們是做日本起家的，日本的最大問題就是地接。日本和其它國家非常不同，其它國家人流量越高時收入越高，因為多少都能接。而日本目的地有個客源飽和度，無限趨近于這一客源飽和度時利潤最大，但是一旦突破這一峰值利潤會下滑得非常厲害，幾乎所有利潤盡失，感覺脖子被別人掐住了。這是我們當時首先想要做境外目的地的主要原因，不想把話語權交給地接社，而是要由我們自己來控制。根據自己的客戶輸出量來決定我們在當地的采購，包括酒店和車等資源。隨著時間的推進，我們主要做一線城市，客人需求量呈現出多元化。無論是常規地接社，還是當地合作伙伴，他們提供的線路已經遠遠不能滿足我們的客戶需求，因此我們必須得自己滲透到境外目的地資源采購上來。我們成立了自己的日本和韓國線路的高端產品研發中心，即定制中心，然后去采購一些與市面不太一樣的旅游線路。我們曾做過一些極致線路，如日本中部之旅，沖繩的觀鯨之旅，這是把產品變得更好，讓客戶滿意度更高，這就是我們滲透境外目的地的初心。

主持人李小堅：通過客戶看到整個旅行產業，從以前的粗放式到現在的精細化。從收客到資源匹配，只有這樣才能更好地服務顧客。汪總屬于進入目的地細分非常非常早的一批，作為最先吃螃蟹的人，當時您為什么這么做？

汪洋：現在我們為什么堅持做目的地？最重要的原因就是和途風本身在創始時有關系，本身途風在最早創立時就由美洲的目的地開始。除了攜程，中國的旅游界沒有太多人知道途風，那誰知道途風呢？美國當地華人。哪一種華人？就是在美國當地短期留學、短期帶小孩或交換學者，那個時候就開始做美國本土游。2008年市場發生大變，由最初途風100%的客戶是美國當地華人轉變為70%是中國自由行客戶，30%是美洲當地華人。面對這樣的趨勢，我們需要做的是什么？還是兩個字，就是堅持。目的地上一定要把美洲做到最透，什么叫最透？就是在最初期的目的地跟團游起家，后來在6年以內做到絕對的美洲第一，而在美洲以及歐洲海外的游輪、精品和主題旅游等產品，我們也嚴格堅持著把最有優勢的目的地做深，因為這符合我們公司的調性。同時在廣度上把過去美洲概念盡可能地復制到歐洲、澳新以及部分遠程目的地。我們更多的就是堅持和順應潮流。

主持人李小堅：如何看到這一商機？

汪洋：最早我做西部最大旅行社的總經理，后來在2005年認識了我做技術的合作伙伴，當時就有了這一想法。

主持人李小堅：機緣巧合恰恰就成了先行者，從而帶來一股熱潮。欒總，海島游發展非常快，原來對大家而言最吸引人的地方是免簽。后來一下子發現去海島的越來越多，不僅僅是因為免簽，而是休閑度假，順應了消費升級大潮。欒總一直專注海島游，你的堅持是為什么？

欒杰：相對出境游的城市觀光游，我們覺得海島游頻次更高，因為度假是一種新的生活方式。為什么當時做目的地？這與公司的商業模式有關。我們創立于2012年，發現做成平臺類公司的機會渺茫，因為有那么多OTA，流量獲取成本極高，所以還不如做好類似家樂福中的海飛絲洗發水。因為要做內容，所以我們才決定滲透到整個目的地做資源。另外海島產品的自由行客戶居多，機酒都是同質化競爭，真正的差異化在目的地，如浮潛、潛水、海釣和婚紗，一旦有差異化產品毛利率就能提高。服務也一樣，海島IT化差，地接社還在用Excel表格，服務參差不齊，我們看到從服務上找差異化也比較有價值。出發地競爭非常難，作為一個玩家不可能把北京、普吉島做了，還能把太原、蘭州、新疆出發口岸全部做了。更重要的是目的地資源不同，與城市不同相比，海島目的地資源比較稀缺，漂亮沙灘拿走一塊就沒了一塊。我們唯一的機會是在目的地建立起壁壘。

主持人李小堅：所以要把海島做透必須深挖資源，如果資源沒掌控好，流量其實很散，不能帶來更大收益。游必得和其它幾家不同，你們是如何找到這樣一個新方向的？通過技術和碎片化產品整理方式切入到目的地資源市場，無論是在之前還是不久的以后我相信都會有更多人參與進來，你是如何找到這個點？

孫巍巍：目的地本身非常有魅力，現在大家出行時會花更多精力和金錢在本地體驗上，而機票或飛機本身不會帶給我們溫度。就像小堅所說，以前有很多玩家都在嘗試整合，但是我認為這種整合沒有滲透到供應鏈的每個環節。因為這非常有挑戰，但我們可以專注在某個點上去嘗試著解決。單純的連接價值有天花板，但如果能夠用技術和運營相結合的方式把缺失部分補起來，我認為這就是在對行業提供自己的價值。現在我們可以做到的一個小小的結果是，一個用戶在訂海外一日游產品時，從下單到最后訂單確認只需30分鐘。如果是門票或票券類可以以秒來計。這無論是對用戶還是渠道伙伴來說都是一種比較好的體驗，這種升級可以賦能到不同的品類。這個世界太大，我們只是做了一部分東南亞和日本的地區，還有很多地方沒有涉足，因為這涉及到認知文化差異和服務半徑等，這些的確都可以改變和提升。

PART3：如何對目的地資源進行開發運營？

主持人李小堅：做得好的背后代表著一路廝殺。當一個方向熱時一定會出現各種各樣的玩家，這就代表著大量競爭會出現。競爭中可以發現獲取或掌控資源只是其中的第一步，下面可能會有更多的考驗等著大家。海島上趣旅掌控了壟斷資源后，打算如何運營資源？

欒杰：目的地市場很大，想實現獨家壟斷挺難。

主持人李小堅：我覺得在其它的目的地難，趣旅都無人島了還不能壟斷？

欒杰：拿了資源還要做服務，因為所有的出發點都是基于兩件事情：一件是產品，一件是服務，我們拿了更多資源肯定希望能夠把用戶服務好，不是我們想實現壟斷，那也不是我們的核心價值觀，核心還在面對用戶把產品服務做好。目前我們做的是什么服務呢？從國內前端把人輸送過去，因為我們手上有流量，不是單純地為了做一個地接社再通過會議做生意，而是在國內通過包機組織用去前往國外，我們對前端人流量是有掌控力的，而不是拿到后端與大家廝殺價格。企業為什么生存？肯定是利潤。如何筑好護城河，建好壁壘？我相信只有把服務做好。當然，目的地也不一定是我們一家在做，因為每個地方都會有競爭，他做他的產品，我們也可以做好自己的產品。我們現在更多的是想投入船的運營，為的是避開與目的地地接社的競爭。地接社更多的是通過快艇把客人送到某個島，只把快艇當作交通工具。今年我們下了幾個單，造了幾條雙體帆船，我們想在雙體帆船上提供下午茶、出海浮潛、音樂會等內容。雙體帆船不僅僅是交通工具，還是一種新的旅游方式，客戶體驗更佳。我們不會直接切入競爭，別人做30元的接送機我們做1元。而是更好地把目的地產品升級。一個地方拉開簾子進去10個人，然后開始被按摩，這種體驗挺差。我們會把做SPA的房間環境進行升級，讓每個客人的體驗更好。天天價格戰不是我們想要的。

主持人李小堅：總結下來就是服務體驗的升級，這是掌控資源以后更有效地讓用戶認知品牌的價值在哪里。日韓競爭非常激烈，海濤如何加深自己的服務？如何避免競爭？

孫麗嬋：海濤除了做目的地日韓外還有個特色，就是客戶群體70%以上是中老年，所以在掌控目的地資源時也有選擇。酒店住宿上更適合中老年人需求，因為他們出國旅游，玩什么并不是最重要的，到了目的地以后的體驗才最重要，一切從客戶出發；其二，他們對價格更加敏感，所以在目的地資源掌控上可能會摒棄一些常規旅行社的熱門選擇，比如東京銀座，也會相對應地根據客群需求把酒店放得稍微遠一些，但是酒店住宿品質會相對更高。目的地無論你掌控什么樣的資源，一切都是從客戶角度出發，如此產品才能有競爭力，資源才最有價值。眾所周知，去年日韓市場人數下滑得厲害，所以當時我們選了柬埔寨的西哈努克港，這也是海濤近一年來主推的目的地，每周兩班飛機從西安飛往西港，給西港差不多運送接近800人。同質化競爭很厲害，所以做C端市場除了掌控目的地資源外，前端的營銷也非常重要，尤其是口碑。一個新旅游目的地的推廣需要耗費大量人力物力財力。如果花錢引流，其營銷成本高昂，而我們注重口碑傳播。口碑傳播的成本最低廉，且到達率最高，因此我們在西港選擇的是最好的酒店。因為去海島度假的人不會特別圖便宜，尤其是新目的地，所以酒店選擇非常重要。當地大概有四五家五星級酒店，其中幾家相對于主活動區有點距離，而我們選擇了距離主活動區域較近且品質最好的，沒有錢蓋酒店就全年控房。旅行社以前是一個輕資產行業，但隨著資本注入，旅行社慢慢地讓自己體量變得沉重起來，我們也在當地布局了船，拿它作為擺渡工具，我們從青島買了一艘船專門開到西港。中國游客對舒適度要求更高，SPA也是海島不可缺少的元素，因為當地接待中國團隊的地接社比較少，所以中文相對欠缺，于是我們加大對工作人員中文的培訓力度，更好地服務于目標客戶群體。旅行社要做的就是服務和創新這兩點。

主持人李小堅：精準定義目標人群，做差異化產品以及注重口碑傳播，這三點是海濤一直堅持的方向。雖然總結起來耳熟能詳，每年大家都會聽到，但真的要貫徹到每個環節中其實挺難。互聯網時代大家會有種錯覺，覺得大家都是我的客戶，其實并非如此，反倒是海濤精準定位“銀發經濟”，產品設計、線路規劃和品控都圍繞著它進行，可能是一個最佳的線路。海外目的地還有個老大難問題，就是如何去運營，我們知道所有的海外目的地是上有當地政府、下有當地原住民，中間有投資人、建造人、物產所有者和營銷人員，還有消費人員。汪總如何從美洲出發，然后一步一步地運營得這么好？

汪洋：如果以美洲目的地運營來說，我們是基于途風客戶的需求進行轉型。途風客戶最早是到當地參團游，我們就把整個北美地區做目的地跟團游旅行公司最暢銷的行程鋪在了途風上。這步做得單純，就是最簡單的搬磚業務。2008年時，這部分客人基本是上海客人，途風的第一個客人也是上海客人，他們對新興事物的發現以及嘗試的敏感度比較高。這批客人參加完目的地旅游的參團游后會感覺到目的地參團游方式沒有辦法滿足他們，于是我們在2008年用單獨的小包方式做了定制小包業務。

此時我們并沒有與過去做目的地散拼旅行社的公司合作，最重要的是做目的地散拼旅游公司的收入來源和我們旅行社的定制小包團客戶需求不一致，為什么？目的地散拼旅行社最主要的收入是門票傭金和購物回扣，導游以這種方式參與行程，他們對客戶所散發出去的服務意識無法促成二次消費。年輕八零后九零后到美洲后希望是小包定制，所以我們尋找地接社時，在洛杉磯、舊金山和拉斯維加斯雇了Freelance的導游，這些導游完全可按照途風接待的新定制客戶的要求提供優質導游服務。

小包定制后又出現了一大批對當地產品有需求的客戶，我們又尋找到了專門平臺、資源和景點，大量采購美洲本土各種各樣的門票產品、WiFi產品和接駁產品。過去這些客戶的基數很大，如今對有主題性的旅游開始產生需求。什么樣的主題呢？比如與體育賽事、表演有關的，還有一小部分人想投資到美國，比如在一個小的學區附近為自己的孩子尋找到好房子，有未來需求的客戶在逐漸增多。

于是我們又和大量異業合作，如房地產公司、醫療機構、體育賽事門票平臺等。如果只以美國目的地來看，無論是六零后、七零后、八零后、九零后和零零后，我們看到美洲客戶對應的旅游需求非常多元化。作為一個旅游平臺，我們首先是在接受和應對客戶需求的前提之下不斷采購和跟進客戶需求，同時有效地把海量資源整合在一起。如果從業務基層來看，對于定制客戶來說，我并不認為到了美國要定制的客人從第一天到第十天都一定是單獨包車，而對目的地跟團客人來說也不一定從第一天到第十五天就一定要目的地跟團。作為一個對目的地掌控比較熟悉或深度的運營商而言，我們會根據自己對目的地各種資源的理解和轉換以及客戶真實的需求，提供最符合他需求的旅行或旅行+產品。總結來說，第一是打散，把所有當地資源有效地結合起來；第二就是利用我們自己在當地的各種資源有效地把他們立體地整合起來，打包以后推薦給適合人群，其中服務理念和盈利是平行的；第三，服務和真正精品的形成，使我們感受到這樣的PR或者傳播其實最長久，也最扎實。

主持人李小堅：先打散再整合，不破不立。汪總的發言中出現頻率最高的就是需求，這兩個字已經根深蒂固地存在于他的思維當中。做任何事情，還是要從服務行業的本質、從用戶需求出發，該怎樣去滿足他的需求以及精準地把他的需求轉化成為對產品研發的方向，這是最重要的方式。這樣的運營方式當中，我們知道服務很重要，服務一方面是對用戶的服務，另一方面也有不少基礎服務。請問游必得孫總，把海外資源服務提供給更多國內從業者是怎樣開發的？

孫巍巍：在我們看來，一個商品可以分成兩大部分：一是靜態數據，如各種各樣的信息基本上不會變化，但對行業從業者來說最頭疼的是價格和庫存，我們幫助他們把這部分更靈活和可視化地管理起來。再者是賦能于他們，因為給到他們工具一定要能夠從服務的整個流程上進行串聯。如：給餐廳或比較小的服務終端提供掃碼核銷的功能，這能夠提升效率和用戶體驗。除基礎工具之外，我們會給他們提供他們所缺失的數據。在這個時代數據更多的像是一種生產資料，是企業做出商業判斷、商業戰術和戰略調整的基礎依據，但不是每個人都可以獲取客觀數據，同時得出準確結果，所以在這個層面上我們也會去做嘗試，把數據結論給到他們。

*本文由執惠記者洪麗萍（Wechat：hongliping719）根據現場錄音速記整理，未經本人確認。