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15年前，我還在人大讀MBA，那時(shí)候諾基亞、摩托羅拉正被各個(gè)商學(xué)院作為成功經(jīng)典用來(lái)案例教學(xué)。當(dāng)年，對(duì)諾基亞的CEO奧利拉的一次訪談能讓媒體熱炒很久，年輕人對(duì)一部Nokia6100的追求絲毫不亞于現(xiàn)如今對(duì)iPhone 7P的熱愛(ài)，國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)被打壓得一籌莫展。但是，誰(shuí)也想不到，幾年之后，諾基亞和摩托羅拉便陷入了經(jīng)營(yíng)困境，先后被收購(gòu)。

畢業(yè)后，我進(jìn)入管理咨詢行業(yè)，一直致力于研究企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題。最初的理想是，期待尋找企業(yè)超越人的壽命，保持基業(yè)長(zhǎng)青的方法。但是，隨著研究的深入，發(fā)現(xiàn)結(jié)論是非常令人灰心的：企業(yè)與人一樣，它會(huì)不可逆地走向死亡。

相信大家都讀過(guò)《追求卓越》這本書，它的作者是美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得斯。當(dāng)年，這本書一經(jīng)發(fā)行，就得到了空前的暢銷，僅在美國(guó)本土就發(fā)行了600萬(wàn)冊(cè)。在《追求卓越》一書中，彼得斯總結(jié)了43家當(dāng)時(shí)最優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，得出了企業(yè)怎樣能夠長(zhǎng)期活下去，并且能夠活得很好的八大特質(zhì)。一時(shí)間，管理學(xué)界及企業(yè)界人人如獲至至寶，成為了當(dāng)時(shí)的管理學(xué)寶典。但問(wèn)題是，這本書發(fā)行了不到五年，書中所推崇的43家樣板公司就死了一半。

對(duì)此，管理學(xué)界進(jìn)行了反思，開始懷疑企業(yè)是否存在永續(xù)經(jīng)營(yíng)的密碼。幾年之后，另兩位學(xué)者詹姆斯 柯林斯和杰里 波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書。在推出這本書之前，他們的研究態(tài)度更為審慎，選擇了18家平均歷史超過(guò)百年的卓越企業(yè)進(jìn)行了研究，得出了作家自認(rèn)為非常可靠的，企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的種種標(biāo)準(zhǔn)，一度也成為了業(yè)界爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的教科書。但是，不幸的是，這本書發(fā)行以后不久，在他所研究的企業(yè)當(dāng)中，就有三家公司陷入了經(jīng)營(yíng)困境，這里面也包括眾所周知的行業(yè)領(lǐng)袖摩托羅拉。

這些事實(shí)都說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，就是企業(yè)很難活得很長(zhǎng)久。盡管很多企業(yè)看起來(lái)很棒，但是一夜之間就可能會(huì)被某種外來(lái)的力量擊垮。可以看到，在當(dāng)前如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下，企業(yè)界不乏在生意很火的時(shí)候被人超越，或者從內(nèi)部瓦解掉的失敗案例。企業(yè)能夠長(zhǎng)期活下去的可能性越來(lái)越低。

在1987年的時(shí)候，《熵：一種新的世界觀》問(wèn)世了。在這本書中，作者（ 杰里米 里夫金 / 特德 霍華德，美國(guó)）基于熱力學(xué)的第二定律，提出了一種新的觀點(diǎn)，即任何組織都會(huì)消亡，包括宇宙。熱力學(xué)第二定理也叫作熵定理，它是說(shuō)，能量一定會(huì)從高的狀態(tài)向低的狀態(tài)轉(zhuǎn)移，從可利用狀態(tài)到不可利用狀態(tài)轉(zhuǎn)移，而且是不可逆的。因此作者認(rèn)為，世界也一樣，它一定是能量的單向傳遞。并且，盡管能量是守恒的，但是它不可能被重復(fù)利用。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，在任何一個(gè)組織的內(nèi)部，負(fù)熵都有可能越積越多，從而使整個(gè)組織變得越來(lái)越?jīng)]有活力。

華為的總裁任正非先生顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對(duì)企業(yè)的發(fā)展持警覺(jué)和悲觀的態(tài)度。他認(rèn)為，企業(yè)一定會(huì)不可逆地走向死亡，所以我們看到，任總的講話總是充滿了危機(jī)感。因此，每當(dāng)有人問(wèn)，華為的戰(zhàn)略是什么？他總是說(shuō)，華為的戰(zhàn)略是活下去。不論在任何時(shí)間，華為的戰(zhàn)略都是活得更長(zhǎng)、活得更久。

二、變革是延長(zhǎng)企業(yè)壽命的唯一手段

企業(yè)既然不能永續(xù)生存，那么它所能做出的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些。而企業(yè)要想活得更久，就必須建立起變革的文化。

1.人生的悖論（經(jīng)驗(yàn)—學(xué)習(xí)）

人的一生存在一種悖論。我們看，很多大學(xué)生畢業(yè)以后很難找到工作，因?yàn)樗M管有了一定的理論知識(shí)，但卻沒(méi)有處理具體事務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，只能紙上談兵。在這個(gè)時(shí)候，對(duì)企業(yè)而言，他還談不上什么能力。所以，在畢業(yè)求職的時(shí)候，他們遞出去很多簡(jiǎn)歷，被錄用的機(jī)會(huì)卻并很少。因此，人在年輕的時(shí)候積累經(jīng)驗(yàn)是獲得能力的基本要素。

在大學(xué)畢業(yè)后五六年的時(shí)間里，他們逐漸積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，獲得了一些能力，所以漸漸“值錢”了起來(lái)，并且在企業(yè)里確立了自己的地位。隨著時(shí)光的不斷流轉(zhuǎn)，當(dāng)他們到了30歲、40歲的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越豐富，能力也越來(lái)越強(qiáng)了，這種地位就越來(lái)越得到了強(qiáng)化。

但是，再過(guò)10年，就是當(dāng)他們到了40-50歲的時(shí)候，當(dāng)人的經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度以后，他對(duì)新生事物的應(yīng)對(duì)卻變得困難了。所以，我們看到，很多50歲左右的人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的接受程度就很低。對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能時(shí)代的到來(lái)似乎是一個(gè)特別自然的過(guò)程，但是對(duì)于他們的上一代而言，它是那么的難以理解。這種難以理解，并不是因?yàn)橹巧毯屠斫饬ψ兊土耍且驗(yàn)閷W(xué)習(xí)能力在下降。

為什么人到了一定年紀(jì)，他的學(xué)習(xí)能力就會(huì)下降？因?yàn)椋瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)使他認(rèn)識(shí)世界的方式被固定了下來(lái)，他已經(jīng)習(xí)慣了用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)理解新生事物。這時(shí)，經(jīng)驗(yàn)變成了一種束縛。所以，人生的悖論就是這樣，早期為了積累經(jīng)驗(yàn)不斷總結(jié)、提煉、固化，但是到了人生的某一個(gè)階段，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)就束縛了你。

2.企業(yè)的悖論（能力——機(jī)會(huì)）

我們?cè)倏雌髽I(yè)，同樣存在著悖論。企業(yè)在發(fā)展初期，比如創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它在做市場(chǎng)的時(shí)候，既沒(méi)有什么固定的方法，也沒(méi)有一些固定的套路。大家沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有接受過(guò)必要的訓(xùn)練，無(wú)法形成組織化的能力，所有的行為都要依賴于個(gè)人的才能。所以，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，或者在其發(fā)展的早期階段，老板往往是非常關(guān)鍵的人物。

而企業(yè)的能力是什么？是有合適的方法，有穩(wěn)定的流程，有必要的經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的人力資源。因此，很多企業(yè)都在提倡，一定要把能力建立在組織之上。也就是說(shuō)，企業(yè)必須圍繞著能力的構(gòu)建去開展企業(yè)行為。

但是，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展、壯大的時(shí)候，當(dāng)它逐漸具備了一定的能力的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它只能做與它的能力相匹配的事情。而當(dāng)機(jī)會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候，它開始變得無(wú)能為力，比如諾基亞。當(dāng)蘋果的iPhone打過(guò)來(lái)的時(shí)候，諾基亞竟然是手足無(wú)措的。它并不是看不清iPhone所帶來(lái)的顛覆性后果，但是因?yàn)樗膬r(jià)值觀固化了、流程固化了、人的能力結(jié)構(gòu)也固化了，所以就沒(méi)有辦法去應(yīng)對(duì)iPhone所帶來(lái)的新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這是這類老牌企業(yè)的無(wú)奈。

同理，小米為什么抓住了這些機(jī)會(huì)？那是因?yàn)樗粺o(wú)所有。當(dāng)一個(gè)沒(méi)有歷史的新興企業(yè)面對(duì)時(shí)代機(jī)遇的時(shí)候，它反而能夠不受任何束縛地?fù)肀Ｋ裕ν辛_拉團(tuán)隊(duì)盡管沒(méi)有幫助摩托羅拉找到如何應(yīng)對(duì)行業(yè)改變的方法，但是當(dāng)他們被小米挖走以后，卻能夠在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出爆款的產(chǎn)品。

這時(shí)，我們?cè)賮?lái)看企業(yè)，它在發(fā)展的初期所積累起來(lái)的能力，到了機(jī)會(huì)發(fā)生改變的時(shí)候，反而成為了企業(yè)的包袱。所以，我所理解的企業(yè)悖論就是，在持續(xù)的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)既要不斷圍繞著業(yè)務(wù)去構(gòu)建它的核心能力，又要在機(jī)會(huì)改變的時(shí)候，為擺脫這個(gè)既有的能力結(jié)構(gòu)而做出努力。

因此，面對(duì)企業(yè)的悖論，對(duì)企業(yè)家們，或者是對(duì)企業(yè)管理的研究者們來(lái)說(shuō)，也是一件非常困難和痛苦的事情。我們既要面對(duì)人生的悖論，也要面對(duì)企業(yè)的悖論。

3.企業(yè)天生就應(yīng)當(dāng)具備變革的文化

為了解決這個(gè)企業(yè)的悖論，很多優(yōu)秀企業(yè)在其發(fā)展之初，就為它注入了變革的文化。

華為變革的文化

以華為為例。我們都知道華為的幾個(gè)重要數(shù)據(jù)，比如它每年會(huì)有10%以上的銷售收入用于研發(fā)，比如它的研發(fā)人員占到了員工總數(shù)的45%，這些數(shù)據(jù)都是廣為人知的。但是，在華為的成長(zhǎng)過(guò)程中，還有一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售收入的3%用于企業(yè)變革。這意味著，當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了100億銷售收入的時(shí)候，它要拿出三個(gè)億來(lái)推動(dòng)企業(yè)的變革。如今，它已達(dá)到了5000億的銷售規(guī)模，所以，它每年用于推動(dòng)企業(yè)變革的資金是150億，這是非常了不起的投入。

這么大的費(fèi)用，企業(yè)是怎么用的呢？華為每年都會(huì)找出企業(yè)不適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的地方，并針對(duì)性地做出改變。早期，它的投入多數(shù)用于請(qǐng)咨詢公司等等，通過(guò)“外腦”的界入，利用外部力量幫助企業(yè)推動(dòng)變革。現(xiàn)在，華為的管理水平和人員素質(zhì)已經(jīng)達(dá)到了空前的高度，因此，從內(nèi)部尋找變革的力量就成為了主流。它每年都會(huì)從各個(gè)領(lǐng)域找出最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理人員，讓他們從現(xiàn)有的崗位上跳出來(lái)，去尋找企業(yè)內(nèi)部的不適應(yīng)之處，并推動(dòng)一些變革的發(fā)生。

不積小流，無(wú)以成江海；不積硅步，無(wú)以成千里。多年以來(lái)，正是因?yàn)檫@種對(duì)變革持續(xù)的精力與費(fèi)用的投入，正是日積月累的推動(dòng)力量，使華為在一直沒(méi)有發(fā)生大的變革，也不必有大的變革的情況下，始終保持了積極、正向的發(fā)展。

豐田持續(xù)改善的文化

在國(guó)際上，也有很多企業(yè)具備持續(xù)變革的文化基因。在豐田，這種日積月累的變革被稱之為持續(xù)改善。我們?cè)谪S田參觀，看到它的工人和各層級(jí)的干部都有著及時(shí)反思的行為習(xí)慣。每過(guò)一段時(shí)間，大家就會(huì)反思自己有哪些地方存在浪費(fèi)？哪些方面的績(jī)效不足？可以通過(guò)哪些途徑入手來(lái)提高品質(zhì)等等。它的工人只要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)對(duì)相應(yīng)的工作程序或者流水線做出調(diào)整。可以說(shuō)，在豐田公司內(nèi)部，從企業(yè)到個(gè)人，大家總是在不斷尋找自身的不足，并著力去改正。這些其實(shí)都是變革的文化。

聯(lián)想復(fù)盤的文化

而聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)的另一家優(yōu)秀企業(yè)，也具備這種變革的文化。在聯(lián)想，復(fù)盤的本質(zhì)就是圍繞過(guò)去的任務(wù)做出總結(jié)和檢討，對(duì)業(yè)務(wù)流程以及自身的行為方式作出分析，并將分析的結(jié)果用于不斷改善。

我們對(duì)300家企業(yè)的研究

大約在十幾年前，我正與幾個(gè)同事一起在做企業(yè)文化的研究。在這個(gè)過(guò)程中，我們也曾陷入困境。我們發(fā)現(xiàn)，很多好的企業(yè)對(duì)自己價(jià)值觀的表達(dá)都差不多，它們的價(jià)值要素都特別接近。諸如客戶、變革、創(chuàng)新、效率等等詞匯出現(xiàn)的概率特別高。

當(dāng)時(shí)，我們也總結(jié)了世界上大概300家優(yōu)秀企業(yè)的成功做法。在這300家優(yōu)秀的企業(yè)中，在價(jià)值觀里提出變革的企業(yè)就超過(guò)了200家。從中可以看出，其實(shí)企業(yè)在應(yīng)對(duì)衰老甚至死亡的最重要的舉措，或者說(shuō)企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是變革。而變革就意味著要構(gòu)建變革的文化，要用變革的方式不斷去激活自己適應(yīng)外部的能力，不斷擺脫過(guò)去影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的負(fù)面因素，防止企業(yè)的固化和僵化，才能夠使企業(yè)不斷地適應(yīng)不確定的未來(lái)。

三、變革的類型

既然對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想基業(yè)長(zhǎng)青，就要永遠(yuǎn)保持一種變革的狀態(tài)和心態(tài)，那么，我們?cè)賮?lái)看看，到底企業(yè)的變革有幾種類型？

1. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)變革無(wú)非分兩類。其中，第一種類型是我們平時(shí)所說(shuō)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了變化，包括客戶需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加等等，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式就需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后，一定會(huì)牽引出組織機(jī)制、人員結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)以及文化等等一系列的調(diào)整。

2. 企業(yè)成長(zhǎng)中的變革

盡管很難，但前人已經(jīng)總結(jié)出了很多關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所引發(fā)的企業(yè)變革的方法論，企業(yè)的實(shí)踐也為我們提供了很多成熟的方案。而今天我們要講的是另外一種變革，即企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的變革。

在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段走向成熟階段的過(guò)程中，其實(shí)存在兩種組織方式的變革。我們知道，一個(gè)人經(jīng)歷人生的不同階段，總要有一系列自然而然的轉(zhuǎn)變。比如，從幼年到青少年的成長(zhǎng)的過(guò)程中，必然發(fā)生心理與行為上的一系列調(diào)整，否則就不能說(shuō)他“長(zhǎng)大了”。比如，人在幼兒階段，餓了會(huì)哭、尿床可以不被懲罰。但是在他長(zhǎng)大以后，他再這么做還能行嗎？如果他繼續(xù)延續(xù)幼兒階段的行為方式，那么他要么是生理出現(xiàn)問(wèn)題，要么是心理、智力的問(wèn)題。這是人的成長(zhǎng)與蛻變。

企業(yè)亦如此，它必須圍繞著自身的成長(zhǎng)去進(jìn)行變革。

在這個(gè)模型中，我們把企業(yè)分成了五個(gè)成長(zhǎng)階段：創(chuàng)業(yè)階段、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段、系統(tǒng)成長(zhǎng)階段、分蘗成長(zhǎng)階段和重構(gòu)成長(zhǎng)階段。有關(guān)它的核心內(nèi)容，華夏基石有專門的材料，施煒老師也有相關(guān)的著述。今天，我著重要講的內(nèi)容是，企業(yè)從一個(gè)階段向另一個(gè)階段跨越的時(shí)候，它是一個(gè)變革的過(guò)程。

比如，企業(yè)要想從創(chuàng)業(yè)階段向機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段過(guò)渡，它應(yīng)該怎么做呢？

首先，我們要知道，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的運(yùn)作方式是怎樣的。比如說(shuō)，當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)還找不準(zhǔn)市場(chǎng)定位，或者說(shuō)它的定位還不夠準(zhǔn)確的時(shí)候，它的普遍特征就是在不斷試錯(cuò)。這是一個(gè)不斷在各種機(jī)會(huì)里找到最適合自己的那個(gè)機(jī)會(huì)的過(guò)程。另外，當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式還不成熟的時(shí)候，它也需要通過(guò)不斷地摸索和嘗試，去找到最適合于企業(yè)的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢發(fā)展成熟。同時(shí)，當(dāng)它的核心團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有形成的時(shí)候，企業(yè)也難免要通過(guò)不斷地?fù)Q人、不斷地磨合，才能最終形成自己的核心團(tuán)隊(duì)。因此，企業(yè)是在反復(fù)試錯(cuò)中成長(zhǎng)的。最終，在選準(zhǔn)了定位，找到了自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以后，企業(yè)就進(jìn)入到了機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段。

因此，處于機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段的企業(yè)的標(biāo)志就是，團(tuán)隊(duì)形成了，模式也完整了，企業(yè)進(jìn)入到了快速成長(zhǎng)期。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就一定要發(fā)生變革。

具體要發(fā)生什么變革呢？比如，企業(yè)的習(xí)性要改。原來(lái)，我們尋找新的機(jī)會(huì)的方式是反復(fù)試錯(cuò)，而現(xiàn)在則不能了。如果企業(yè)到了機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段仍然在反復(fù)地尋找機(jī)會(huì)，反復(fù)地嘗試，那么它就不再是一個(gè)機(jī)會(huì)導(dǎo)向的企業(yè)，而是機(jī)會(huì)主義。正確做法是，企業(yè)應(yīng)該聚焦于自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向縱深方向去發(fā)展。

同時(shí)，在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)管理的主要特點(diǎn)不是將管理復(fù)雜化，而主要應(yīng)該集中于建立團(tuán)隊(duì)。圍繞團(tuán)隊(duì)怎么形成，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作規(guī)則如何，怎樣建立價(jià)值觀，怎樣形成團(tuán)隊(duì)的思維方法，以及怎樣建立團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基本機(jī)制等等去打造自己的隊(duì)伍。但是，到了機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段，企業(yè)要做的是關(guān)鍵職能的建設(shè)，要在自身商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上構(gòu)建能力。這時(shí)，如果企業(yè)暫時(shí)還不能建立起有效的系統(tǒng)能力，至少也要有一種建立能力的思維。

但是，遺憾的是，很多企業(yè)完不成這種轉(zhuǎn)換，以至于到了體量很大的時(shí)候，企業(yè)自身的能力還沒(méi)有建立起來(lái)，依然依賴于機(jī)會(huì)主義、依賴于個(gè)人能力的釋放。

同樣，企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段向系統(tǒng)成長(zhǎng)階段過(guò)渡，也存在很多問(wèn)題。比如，在系統(tǒng)成長(zhǎng)階段，企業(yè)主要依靠規(guī)范的流程、職業(yè)化的管理，主要靠分權(quán)來(lái)完成成長(zhǎng)。但是，很多企業(yè)做不到。這背后，既有文化方面的障礙，也有能力結(jié)構(gòu)上的瓶頸等等，所以企業(yè)遲遲無(wú)法跨越。

而我們一再地強(qiáng)調(diào)，因?yàn)槊恳粋€(gè)階段的成長(zhǎng)方式不同，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)階段性的跨越，是一定要進(jìn)行系統(tǒng)變革的。否則，當(dāng)企業(yè)始終停留在上一個(gè)階段，無(wú)法持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)變得不穩(wěn)定了起來(lái)。

當(dāng)然，到了重構(gòu)階段，企業(yè)過(guò)于成熟和僵化以后，要重新激活組織內(nèi)部的活力，就必須要像小企業(yè)一樣，具備高度的靈活性。這時(shí)，它的變革就是向小企業(yè)的模式轉(zhuǎn)型。不論變革的方式如何，最為重要的是，變革是企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中跨越每一個(gè)階段的關(guān)鍵命題。

四、變革是一個(gè)系統(tǒng)工程

1.變革涉及到戰(zhàn)略、文化、組織、機(jī)制、資源結(jié)構(gòu)

企業(yè)的變革之所以艱難，原因就在于，變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到戰(zhàn)略、文化、組織、機(jī)制以及資源結(jié)構(gòu)等等，可謂障礙重重。在這個(gè)過(guò)程中，既要有系統(tǒng)的變化，又要克服過(guò)去的障礙。而大多數(shù)企業(yè)的問(wèn)題在于，各要素之間不一致，無(wú)法方方面面兼顧。

比如，我在十幾年前為一家藥企做咨詢服務(wù)。早期，這家企業(yè)通過(guò)某一種外用藥的單品獲得了市場(chǎng)的成功，這也是如今大部分企業(yè)所采取的方式。但是，依靠單品取得成功，其實(shí)是許多偶然因素的集合，或許是資源得當(dāng)，或許是機(jī)緣巧合。而偶然的成功，往往使企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候受到制約。比如，當(dāng)我們對(duì)這家藥企進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致它獲得成功的單品藥品的市場(chǎng)容量不到十億。盡管當(dāng)時(shí)它已經(jīng)做到了3-4億的規(guī)模，這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成就，有著很高的市場(chǎng)占比，但是，由于市場(chǎng)的封頂，要想增長(zhǎng)，它只能著手開發(fā)新的產(chǎn)品，或者構(gòu)建出新的業(yè)務(wù)。

但是問(wèn)題在于，在構(gòu)建新業(yè)務(wù)的時(shí)候，它做出了很多的嘗試，包括在藥品領(lǐng)域進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，從單品逐步涉獵到了胃藥、心血管藥等一些大的品類市場(chǎng)中去，也包括對(duì)保健品領(lǐng)域的開發(fā)等等。但是，不論它怎樣嘗試，都無(wú)法取得實(shí)質(zhì)性的突破。

2. 各要素之間不一致，為變革帶來(lái)了重重障礙

后來(lái)，經(jīng)過(guò)我們分析，這家企業(yè)實(shí)際上要進(jìn)行的是一次變革。因?yàn)樗蠘I(yè)務(wù)的市場(chǎng)已經(jīng)穩(wěn)定了下來(lái)，組織方式、激勵(lì)模式等等均已穩(wěn)定和固化了，但是在做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，卻遇到了與既往不完全相同的做法。比如，保健品行業(yè)赫赫有名的腦白金、三株口服液等產(chǎn)品，在市場(chǎng)上普遍采取了高舉高打，高廣告、高投入的做法。但是，這家藥企原來(lái)的方式卻是精耕細(xì)作，是用慢工出細(xì)活的方式去耕耘市場(chǎng)的。所以，在保健品的市場(chǎng)上，它原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)都不適用了，甚至無(wú)法突破能夠建立影響的最小規(guī)模。

這時(shí)，它的老板開始反思，準(zhǔn)備加大投入，并在市場(chǎng)上做出改變。但這時(shí)他發(fā)現(xiàn)，困難太多了。原來(lái)，公司的高管對(duì)怎么做業(yè)務(wù)有著非常成熟的認(rèn)識(shí)和非常固執(zhí)的想法，他們習(xí)慣于用原來(lái)的方式開拓新業(yè)務(wù)。但是，由于原來(lái)的人力資源結(jié)構(gòu)等等都不能滿足于新業(yè)務(wù)的需求，老板希望調(diào)整政策。而對(duì)政策的調(diào)整實(shí)際上是一次大的變革，僅僅把業(yè)務(wù)提出來(lái)，把策略制定好，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完成這種變革。

后來(lái)，根據(jù)我們對(duì)這個(gè)企業(yè)的持續(xù)觀察，發(fā)現(xiàn)它最終沒(méi)有克服障礙，沒(méi)有將這種變革持續(xù)進(jìn)行下去。企業(yè)變革之艱難，通過(guò)這一案例可見(jiàn)一斑。一個(gè)人的習(xí)慣尚且難改，何況還要加上人與人之間、人與組織之間的，從結(jié)構(gòu)上被固化下來(lái)的關(guān)系。它所形成的一種看不見(jiàn)的強(qiáng)大力量，常常使改革舉步維艱。同時(shí)，市場(chǎng)也不會(huì)等待你的成長(zhǎng)，企業(yè)同時(shí)還要飽受盈利的壓力和制約。

所以說(shuō)，變革是高風(fēng)險(xiǎn)的行為。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、文化、組織、機(jī)制的調(diào)整過(guò)程，其實(shí)就是對(duì)組織的秩序的打破。在打破這一秩序的過(guò)程中，如果企業(yè)同時(shí)又受到增長(zhǎng)的壓力，即盈利的約束，變革就會(huì)變得越發(fā)困難。

五、組織變革的六大要素

既然變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，那么在一般情況下，推動(dòng)一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動(dòng)一項(xiàng)變革，或者是完成一次成長(zhǎng)中的階段性跨越的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注哪些方面呢？根據(jù)我們總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ停蟾庞羞@樣幾個(gè)要素：

1.商業(yè)模式

首先是商業(yè)模式。如何推動(dòng)商業(yè)模式的變革，這一條很好理解。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行外部轉(zhuǎn)換的時(shí)候，必須有超越對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)，你的服務(wù)更適合于客戶，你的成本結(jié)構(gòu)更低、獲得資源的能力更強(qiáng)等等。這來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，是企業(yè)必須要做的事。所以，企業(yè)變革應(yīng)主要以商業(yè)模式的變革作為起點(diǎn)。

2.價(jià)值觀

其次，是由商業(yè)模式衍生出來(lái)的價(jià)值觀。很多時(shí)候，企業(yè)在做價(jià)值觀建設(shè)的時(shí)候，往往會(huì)提煉出很多的關(guān)鍵詞。其實(shí)，怎樣描述價(jià)值觀并不重要，最為重要的是，這些價(jià)值觀應(yīng)該來(lái)源于你想做什么生意，是你必須要怎么去做的問(wèn)題。它是能夠衡量企業(yè)的目標(biāo)和行為的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

比如，一個(gè)好的咨詢顧問(wèn)，在選擇了這一行的同時(shí)，就意味著他必須選擇適應(yīng)長(zhǎng)期出差的生活方式。目前，還沒(méi)有哪一個(gè)咨詢顧問(wèn)是坐在家里為各大企業(yè)做顧問(wèn)的，我們必須深入到客戶的現(xiàn)場(chǎng)去，對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行提煉，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行梳理和判斷。所以，對(duì)于一家咨詢公司來(lái)說(shuō)，你的價(jià)值觀里就要有一條，就是把出差當(dāng)成是一種生活方式。此外，還必須有樂(lè)于溝通、擅長(zhǎng)溝通等內(nèi)容。

同時(shí)，管理顧問(wèn)必須要博覽群書。面對(duì)一個(gè)變化的年代和知識(shí)層次越來(lái)越高的客戶群體，我們必須要掌握足夠多的信息，使我們能夠聽懂客戶的訴求。否則，雙方甚至無(wú)法互動(dòng)，更談不上溝通的效果。所以，價(jià)值觀與企業(yè)所做的事情有關(guān)，它是企業(yè)在從事某些領(lǐng)域的時(shí)候發(fā)展出來(lái)的內(nèi)生的需求。

所以，在企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的時(shí)候，還要對(duì)價(jià)值觀做出調(diào)整。以華為為例。我們都知道，在日本福島核電站事故中，在非洲的戰(zhàn)亂、瘟疫爆發(fā)時(shí)，華為的員工是沖在當(dāng)?shù)仉娦旁O(shè)施維護(hù)的第一線的。當(dāng)時(shí)，華為有很多員工家屬給公司提意見(jiàn)說(shuō)，這是一個(gè)以人為本的時(shí)代，華為能不能調(diào)整策略，能不能讓員工從危險(xiǎn)的地方撤回來(lái)？

任正非非常體諒家屬的心情，于是召開了家屬座談會(huì)。在座談會(huì)上，他非常中肯地表達(dá)了這樣一些意見(jiàn)：首先，員工不能夠從災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)撤回。因?yàn)槿A為做的就是電信、通信設(shè)備，這些設(shè)備是一個(gè)國(guó)家的基礎(chǔ)設(shè)施。在戰(zhàn)亂的時(shí)候，指揮系統(tǒng)至關(guān)重要；在災(zāi)難面前，通信網(wǎng)絡(luò)越要暢通。這是企業(yè)的責(zé)任，也是我們的承諾。如果我們的員工在危險(xiǎn)時(shí)刻撤離，就等于在緊要關(guān)頭釜底抽薪，把我們的客戶置于危險(xiǎn)的境地之中，那么，我們的業(yè)務(wù)顯然是無(wú)法繼續(xù)開展下去的，對(duì)企業(yè)的生存也會(huì)造成打擊。所以，任正非也非常誠(chéng)懇地對(duì)家屬說(shuō)，你們關(guān)心家人無(wú)可厚非，也可以理解。但是，華為的價(jià)值觀和政策是不能動(dòng)搖的。作為個(gè)人，你們可以動(dòng)員家屬回國(guó)，但是，為了使業(yè)務(wù)能夠更好地進(jìn)行下去，我們必須激勵(lì)那些在困難的時(shí)候還在一線堅(jiān)持的員工，因?yàn)樗麄儓?jiān)守了公司的價(jià)值觀，保障了公司的業(yè)務(wù)，我們必須讓他們獲得回報(bào)。這樣一番話，表達(dá)的意思非常明確，就是公司不能為個(gè)別人的利益去調(diào)整需求。

這個(gè)案例告訴我們，價(jià)值觀是從企業(yè)所做的事情里內(nèi)生出來(lái)的。所以，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生改變的時(shí)候，企業(yè)其實(shí)需要對(duì)公司的價(jià)值觀做出調(diào)整。所以，變革的第二個(gè)要素是業(yè)務(wù)的變化帶來(lái)的價(jià)值觀的變化。

3.三大機(jī)制的變化

而價(jià)值觀的調(diào)整，會(huì)牽動(dòng)三大機(jī)制發(fā)生變化。在我的文章——《避免管理失效的六條原理》中，談到了分權(quán)、分錢、評(píng)價(jià)這三大企業(yè)基本機(jī)制。就是說(shuō)，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生改變的時(shí)候，你的價(jià)值觀也會(huì)發(fā)生改變。因此，企業(yè)的分權(quán)方式、分錢方式和評(píng)價(jià)方式也要做出相應(yīng)的改變。

4.變革的文化氛圍

在前面幾個(gè)基礎(chǔ)之上，還有一個(gè)最為重要的因素，就是變革的文化氛圍。我們看到，凡是那些有活力的，能活得更好、活得更久的企業(yè)，它們通常都會(huì)營(yíng)造出一種變革的氛圍，包括前面提到的豐田、華為等等，在這里就不再贅述了。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)變革的幾個(gè)要素就是我們?cè)谕苿?dòng)一項(xiàng)組織變革的時(shí)候必須去統(tǒng)籌、去衡量的因素。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)從一個(gè)狀態(tài)過(guò)渡到另外一個(gè)狀態(tài)時(shí)，這些要素相互之間的一致性，恰恰是我們要約定的變革目標(biāo)。

六、推動(dòng)變革的關(guān)鍵點(diǎn)

前面我們講到了變革的艱難之處和它的幾個(gè)基本要素。那么，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革的時(shí)候，其關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？我覺(jué)得無(wú)外乎這樣幾點(diǎn)，這也是我經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中最為重要的部分。

1.企業(yè)家的自我超越

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是企業(yè)家的自我超越。我們說(shuō)過(guò)，企業(yè)變革最難攻克的就是長(zhǎng)久以來(lái)所形成的慣性，而在這個(gè)慣性當(dāng)中，最頑固的力量其實(shí)就是老板自己。

在企業(yè)中，所有的規(guī)則、所有的成員都是可以改變的，只有老板最難改變。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他們的控盤能力都很強(qiáng)。在組織當(dāng)中，資源是他整合的，員工是他選擇的，干部是他任命的，流程是他建立的……而每一個(gè)變革都涉及到業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)化，所以，老板就成為了最為關(guān)鍵的因素。可以說(shuō)，在很多時(shí)候，變革能否成功，企業(yè)能否做大，往往取決于老板自我變革的能力有多強(qiáng)，取決于他能夠超越到什么程度。

當(dāng)然，很多職業(yè)經(jīng)理人也認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，所以常常有人求助于咨詢顧問(wèn)，寄希望于我們能夠幫助推動(dòng)老板的自我變革。但是，我可以很坦率地告訴大家，企業(yè)家是很難用外部力量去改變的，他們只能自我超越。

2.變革文化的建立

變革文化的重要性，前面已經(jīng)講了很多。在那些真正具有非常強(qiáng)的變革能力的企業(yè)中，是一定具備變革的文化的。

仍然以華為為例。當(dāng)年，起草華為《基本法》的幾位專家提出了三大基本命題，即，當(dāng)時(shí)的華為，有三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題要回答：1、華為過(guò)去的成功原因是什么？2、華為面臨著哪些危機(jī)和挑戰(zhàn)？哪些成功的經(jīng)驗(yàn)還能用？哪些已經(jīng)成為了華為成長(zhǎng)的障礙？3、華為未來(lái)的成功靠什么？

這三個(gè)問(wèn)題其實(shí)就是為華為如何擺脫過(guò)去，如何適應(yīng)未來(lái)指明了方向。因此，華為《基本法》是華為能夠保留下來(lái)的重要的思想遺產(chǎn)。如今，我們通過(guò)任正非的講話，通過(guò)對(duì)華為實(shí)際現(xiàn)狀的了解看出，這三個(gè)基本命題都是華為每年修訂戰(zhàn)略、提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的起點(diǎn)。在這一基礎(chǔ)之上，華為每年都會(huì)做出自我審視和自我檢討。所以我們說(shuō)，華為能夠保持長(zhǎng)久不衰，從上世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，能夠一直以年均25%的，教科書式的增長(zhǎng)速度在成長(zhǎng)，正是得益于這種變革文化。

3.變革氛圍的營(yíng)造

在推動(dòng)一項(xiàng)變革的時(shí)候，需要事先營(yíng)造出變革的氛圍。在推動(dòng)一項(xiàng)變革的時(shí)候，一定要建立一種場(chǎng)域，為員工帶來(lái)一種不得不進(jìn)行變革的危機(jī)感。

4.變革的推動(dòng)力量

還有最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，就在于變革的推動(dòng)力量，它是至關(guān)重要的因素。

為什么很多企業(yè)變革都不能成功？企業(yè)家說(shuō)：我的業(yè)務(wù)人員不敢動(dòng)、銷售人員不敢動(dòng)、研發(fā)人員不敢動(dòng)。我的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、事業(yè)部經(jīng)理、總經(jīng)理，統(tǒng)統(tǒng)不敢動(dòng)。在這么多“不敢動(dòng)”的情況下，老板說(shuō)，現(xiàn)在，讓我們來(lái)一起推動(dòng)變革吧！然后，由老板親自掛帥，下面安排一個(gè)主管行政的副總，再找?guī)讉€(gè)能夠適當(dāng)脫離業(yè)務(wù)的人，成立一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)小組，試圖進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，或者是推動(dòng)IPD的導(dǎo)入等等，共同來(lái)推動(dòng)變革。然而，在這種情況下，老板掛帥也只是掛名而已，他仍然把多數(shù)精力都放到了業(yè)務(wù)上，是被業(yè)務(wù)牽著走的。所以，盡管企業(yè)成立了像模像樣的領(lǐng)導(dǎo)班子，也確立了一些大的項(xiàng)目計(jì)劃，但是我們發(fā)現(xiàn)，這種變革從班子搭建的時(shí)候起就注定是失敗的。在企業(yè)內(nèi)部，變革其實(shí)并未引起重視，這些班組成員甚至不了解業(yè)務(wù)是怎么運(yùn)行的，所以也不具備推動(dòng)的力量。所以，那些像華為一樣優(yōu)秀的企業(yè)，在每一次推動(dòng)變革的時(shí)候，一定會(huì)在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上安排有重要影響的人，安排那些真正能夠貫徹、實(shí)施和推動(dòng)變革的人來(lái)做。只有那些知道問(wèn)題在哪里，對(duì)有現(xiàn)實(shí)有感受和體驗(yàn)的人才能夠推動(dòng)變革的成功。

因此，在企業(yè)推動(dòng)變革的時(shí)候，一定要保證變革的力量。要安排有足夠的能力、影響力和理解力的人，同時(shí)也是變革愿望最強(qiáng)的一群人來(lái)推動(dòng)這個(gè)變革。

5.變革策略和成功節(jié)點(diǎn)的設(shè)置

變革策略和變革節(jié)點(diǎn)的設(shè)置也非常關(guān)鍵。我們看到，很多企業(yè)急于推動(dòng)大的變革，但這恰恰是變革大忌。變革的困境在于貪大，在于妄圖一蹴而就。而最好的變革往往要從容易產(chǎn)生績(jī)效的地方入手。

舉例來(lái)說(shuō)，大約在2008年左右，我們進(jìn)入到一個(gè)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)正面臨著很嚴(yán)峻的問(wèn)題，比如它遇到了極大的經(jīng)營(yíng)壓力，業(yè)績(jī)?cè)诓粩嘞禄６跇I(yè)績(jī)下滑的過(guò)程中，一些問(wèn)題被不斷地暴露出來(lái)，包括工資長(zhǎng)期不漲，平均主義等等，工資結(jié)構(gòu)極不合理。同時(shí)，它的績(jī)效也沒(méi)有起到必要的引導(dǎo)作用，所以帶來(lái)了重重的壓力，可謂內(nèi)憂外困，層出不窮。

那么，既然薪酬不合理，調(diào)薪可以嗎？比如，按比例為每個(gè)崗位漲薪，并把它的結(jié)構(gòu)調(diào)整到合理的水平？但是，企業(yè)一旦這樣做就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的經(jīng)營(yíng)空間是無(wú)法支撐這種一步到位的調(diào)整的。在業(yè)績(jī)下滑，經(jīng)營(yíng)狀況惡劣的情況下，如果企業(yè)每個(gè)月的工資總額增長(zhǎng)三四百萬(wàn)，那么一年下來(lái)就是三四千萬(wàn)。這是經(jīng)營(yíng)根本扛不住的，它無(wú)法從銷售收入上分出這么多錢來(lái)支持改革。

這時(shí)我們?cè)趺崔k？我為它的管理層提出，要尋找業(yè)績(jī)下滑的關(guān)鍵點(diǎn)。經(jīng)過(guò)分析，大家發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)下滑的主要原因在于新產(chǎn)品的成本降不下來(lái)。所以，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)連續(xù)三年沒(méi)有推出過(guò)新產(chǎn)品了。同時(shí)，老產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)又非常之高，市場(chǎng)的價(jià)格又在不斷下滑，企業(yè)的毛利空間也幾乎喪失殆盡。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)不能推出低成本的新產(chǎn)品，成為了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最大的障礙。

因此，我們找到了變革的起點(diǎn)，即先從研發(fā)人員開始。比如，首先梳理研發(fā)的業(yè)務(wù)流程，設(shè)立使研發(fā)能夠快速推出新產(chǎn)品的激勵(lì)機(jī)制；第二，進(jìn)行研發(fā)的工資體系改革，先讓研發(fā)人員穩(wěn)定下來(lái)，投入足夠的熱情與激情。按照這樣的步驟實(shí)施以后，研發(fā)的熱情一下子被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，他們?cè)诙唐趦?nèi)就改善了公司的績(jī)效。

績(jī)效改善了以后，從第二年開始，我們又幫助他們推動(dòng)了營(yíng)銷、生產(chǎn)等板塊的變革，并且取得了不錯(cuò)的成果。這個(gè)案例證明，變革的推動(dòng)，一定要從那些最容易產(chǎn)生成果，最容易產(chǎn)生績(jī)效的領(lǐng)域入手，這樣才能夠讓組織在短期內(nèi)看到里程碑式的成果，使企業(yè)里所有的人都能看到企業(yè)階段性的勝利。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有了變化，開始有了向好的趨勢(shì)以后，人員很快就穩(wěn)定了下來(lái)，整個(gè)企業(yè)的耐心也會(huì)得到保留。

并且，這使大家看到了變革的希望。他們不僅看到了公司績(jī)效的良性發(fā)展，也了解了合理調(diào)薪為個(gè)人收入帶來(lái)的增長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候，變革的阻力就減少了很多。所以，推動(dòng)、制定變革策略和控制變革成果的階段性節(jié)點(diǎn)也是至關(guān)重要的。

*本文來(lái)源：華夏基石e洞察，作者：苗兆光，原標(biāo)題：《走向死亡是企業(yè)的宿命 但企業(yè)可以向死而生》

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