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“他是一臺深度學習的機器。”

今日資本創始人徐新這樣評價王興，“他做的很多業務，都不是第一個，卻能后來居上，把前人PK掉。”

但很長一段時間，外界都不了解王興其人。想要精準描述他執掌下的這座商業帝國，也并非易事。

2015年互聯網的幾起合并案，交易完成后整個行業基本都進入平穩期，唯獨美團點評例外。這家公司沒有享受合并后的“蜜月期”，在此后的兩年將觸角從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，伸向出行、共享經濟和新零售等任何有想象空間的領域，而且迄今為止沒有停下來的意思。

放眼全球，美團點評看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + booking”的綜合體。在國內，如果非要尋找美團點評的對標公司，應該是餓了么+攜程+滴滴+N（多種可能）。

雖然美團點評的數據看漲，估值300億美元，活躍用戶2.8億，日訂單量超過2000萬，現金儲備約70億美元。但是，這些“對手”的體量足以讓人擔憂。餓了么估值50億~60億美元，其背后的阿里巴巴市值逼近4500億美元，攜程市值253億美元，滴滴的估值也超過500億美元。

美團點評似乎一直在把自己推向戰場，外界也越來越看不懂王興處理核心與邊界的邏輯。甚至他內心還有那根紅線的存在嗎？

這不是王興想要的結果，他試圖讓更多人明白這家公司的邏輯。在10月下旬的媒體溝通會上，王興，美團點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文以及美團點評戰略投資高級副總裁陳少暉出現在一眾媒體面前。這樣公開回答外界疑惑的情景，已經兩年不曾出現。當天上午，美團點評完成40億美元融資，估值300億美元。

王興一改平日的自由發揮，語速極快，按照事先準備的PPT完成演講。他在努力表達美團點評是一家心態開放的公司，并非外界所誤解的好戰和善戰。他說，“我們是一個非常尊重客觀規律的公司，在產業合作上，這件事情到底應該自己做還是外部投資，收購進來控股還是把業務獨立分拆，都是尊重客觀規律，并非以自我為中心。”

幾天后，《中國企業家》再次見到王慧文，還是把美團點評究竟是怎樣一家公司的疑惑拋給了他。

“美團點評對標的公司是亞馬遜。”王慧文給出的回答也是王興所堅持的。一位華興資本的人士曾說，早在2012年為美團準備C輪融資的時候，王興就多次強調，美團對標的不是Groupon，而是亞馬遜。

或許這個答案并不能完全解釋外界對于美團點評的“看不懂”，相反跨界類比大概會讓人更加迷惑。

電影《模仿游戲》中有句話，“所有人都能看到的信息，但是沒有密匙，就沒有人能看懂”。

被低估的300億？

按照王慧文的說法，美團點評剛剛完成的這輪融資需求并不迫切，60億美元的投資意愿，公司最后只拿了40億美元。幾乎每一個投資人最終拿到的投資額度都低于他們的期望。

據說，這次融資前后只花了一個月時間。但在投資人的取舍問題上，他費了一些功夫，“最后選擇的是能力比較強，能夠長期持有的投資人。”而關于美團點評本輪融資背后的邏輯，王慧文的回答很簡單，“下一階段的戰略重點是外賣、新零售和人工智能。”

或許這不是全部的理由。因為有投資人曾開玩笑，“如果美團點評不融資，我就把錢投給餓了么。”

尚未大規模盈利和遲遲未上市，是外界最關心美團點評的兩大問題。“如果你們能夠理解為什么亞馬遜一直沒有凈利潤，市值卻一路看漲，也就能理解美團點評的現狀了。”王慧文說。

1994年創立的亞馬遜，在其上市三年后的2000年，創始人貝佐斯在斯坦福大學演講，臺下質疑聲不斷，“作為亞馬遜的投資人，到底真正擁有什么？”

貝佐斯給出的答案是：一個公司的價值，是其未來自由現金流的折現，而不是利潤。他在2004年致股東的信里寫道：衡量亞馬遜的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，是每股自由現金流。

自由現金流，是指企業經營活動產生的現金流量扣除資本性支出的差額。這個目前被越來越多企業采用的價值評估方法，正是亞馬遜的市值一路上漲，美團點評受到新老股東追捧的原因。劉強東也曾在多個場合強調，健康的現金流比凈利潤更重要。

王慧文進一步解釋，“對于美團點評這樣一家業務復雜的公司來說，不可能按照單一估值法來估值，而是不同業務會有不同的估值方法，然后再計算一個所有業務的協同估值溢價。”盡管如此，他還是覺得美團點評300億美元的估值有些偏低。

早在今年5月，陳少暉稱：“美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡，收入同比三位數增長，公司現金充沛，賬上實際資金儲備已超30億美元。”另據王慧文透露，美團點評上一輪融資的錢還沒有花。也就是說，完成融資后的美團點評現金儲備高達70億美元。這筆錢將被主要用于餐飲、酒旅、大交通、新零售等業務的拓展，以及無人車配送等黑科技的研發。

那么投資人眼中的美團點評最核心的價值在哪里？

今日資本在最新一輪的融資中繼續跟進，早在2012年7月今日資本就投資了大眾點評，又在2016年1月美團點評合并后的第一次融資時，徐新選擇重倉這家公司。據說，那是很艱難的一次融資。

“那一次融資非常辛苦。公司整體在虧錢，又和點評剛剛合并，團隊在磨合期，公司在轉型期，前途很不明朗。”徐新回憶，美團點評的幾個行業對手都很強大，如今過了一年，這些問題都有數據佐證，除了外賣以外的業務都賺錢了，公司的自我造血能力也很讓人放心。外賣雖然還在虧錢，但他們認為將來會很賺錢。

時隔不到兩年時間，資本市場對美團點評卻給出了截然不同的態度，今日資本為什么重倉美團點評？徐新向《中國企業家》分析說：Super Platform（超級平臺）的巨大價值，和看好王興的團隊。

“移動互聯網時代，沒有了區域地頭蛇，所有競爭都是全國性戰役，所有生意都集中在手機APP上，消費者越來越懶。去年有兩件事讓我吃驚，一是外賣市場漲的特別快，二是微信用一年多時間迅速拿下線下支付很大的市場。”

徐新所說的一定程度上也反映了當前本地生活服務領域面臨的現實問題，消費者常用的APP不超過20個，不喜歡下載新的APP，因為記不住密碼，所以流量越來越貴。新的APP獲客成本在120~200塊錢，如果要做到1億~2億用戶規模，需要大量地燒錢。如果你的APP不在用戶常用的20個里面，基本就沒戲了。所以，超級平臺（1億以上的用戶，每年使用八次以上）很稀缺很值錢。

最根本還是商業格局的變化，超級平臺上巨大的品牌效益和網絡效益正在顯現。用徐新的話說，“兩個超級平臺PK的核心是什么？就是用戶參與度，也就是DAU乘以使用時長，這兩點非常重要。”

而對于何時對接公開資本市場這件事，王興和投資人的反饋也比較淡定。“從歷史融資來看，投資人從來沒有給我們壓力，我們也不會和投資人簽訂上市對賭協議。投資人相信我們能夠繼續創造更大的價值。”王興說。

在王慧文看來，企業選擇什么時間點上市，是一個很重要的行業思考，太早上市對充滿想象空間的業務有非常大的傷害。因為開拓新業務或者做業務迭代，在公開市場會受到比較大的壓力。

他以2012年底的美團舉例，“美團當時實現了盈虧平衡，就有聲音鼓動我們上市。如果那個時候上市，我們會很難做外賣，因為業務變化速度非常快，燒錢很多，上市之后每個月做發展規劃，同行就知道你要花多少錢了，這對于全新的業務是非常不利的。”

“拓荒者”

從七年前的團購網站，到如今集合了餐飲、電影票、旅行、到店綜合、出行和新零售等業務的超級平臺，王興要做的，除了思考戰略，最關鍵的就是聚集了一幫“跟他一樣志同道合、想要改變世界的牛人”，王慧文就是其中的“關鍵先生”。

下午四點半采訪前，老王匆匆塞了幾口月餅，這就是他的午飯。這樣的工作節奏從創業持續至今，當天采訪和拍照結束已經是晚上七點，“我還有三個會要開。”說完這句話，老王又鉆回會議室。

公司內部，同事都喊他老王。事實上，他名片上的title是“美團點評高級副總裁、餐飲平臺總裁”。王慧文的角色轉換發生在去年7月，公司決定在原到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺的基礎上設立“餐飲平臺”，任命王慧文為總裁。

在餐飲平臺高歌猛進的時候，美團打車、共享充電寶等業務在悄然試水，背后的操盤者正是王慧文。今年2月，美團打車在南京低調上線，一石激起千層浪。還沒等滴滴做出反應，市場已經給出了一個大大的問號。

“王興跟我講要做打車的時候，我覺得是好主意。當時也有投資人反對，擔心打不過滴滴，擔心燒錢太多。”徐新說，但我的考慮是，用戶有無需求，市場的痛點是否足夠大。大概有30%的用戶打車是去吃飯，與美團點評平臺的用戶重疊。所以，她相信這是剛需。

這個邏輯與王興“開疆拓土”的思路不謀而合。王興曾說，“戰略上的業務判斷，是What（做什么）和How（怎么做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，我們都應該考慮參與。”

他提出了三個觀點，第一，解決的是真問題，還是假問題；第二，是大問題，還是小問題；第三，是新問題，還是老問題。是老問題也不要緊，關鍵是否有更好的新解法？

王興舉例說，住宿酒店方面，美團點評孵化了榛果民宿，因為民宿這個新的住宿形式是非常適合美團點評來做的，平臺上有大量年輕的旅行者選擇非標住宿。

王慧文認為，美團點評本質是一家“運輸公司”，把消費者運到商家去，把商家運到消費者那去，做運輸公司一定要修路嗎？不見得。但是修路公司不靠譜，影響運輸公司的經營，怎么辦？只能想辦法去修路了。因為在泥地上運輸和在鐵軌上運輸效率是不一樣的。

試水新業務的依據是什么？王慧文坦承，這是很關鍵但很難一句話回答徹底的問題。“有兩個宏觀標準，這個行業在未來一段時間會不會發生大變化，另一個是這個行業消費者或者商家是不是對現狀滿意？如果前者的回答是yes，后者是no的話，就有試的空間。”

他補充道，“你可以認為美團點評是一家自己做業務的金融公司。業內有一家叫做普洛斯的金融公司，持有資產幾千億美元。他們進行募資但是不投資，自己做業務。”王慧文認為，把錢投到哪些業務里面去，要看這個錢的金融投入產出比是否夠高。簡單來說就是，這筆錢帶來的增速和投資收益率高于投資人對資金投資收益率的預期，就可以干。

當然，這并不是唯一的標準。但是王慧文堅信，只要投資收益率的邏輯在數據層面得到驗證，美團點評做任何業務都不奇怪。

“我們認為，自己花錢去做業務，增速比投資更快，投入產出比更好。”在王慧文看來，美團點評一直堅持這種思路，只是過去的體量讓外界無法注意到這么細致，而且，公司小的時候這樣解讀會覺得很荒謬。

以美團旅行為例，這是一個已經被全世界廣泛接受認知的財務模型的業務，計算估值非常簡單。“資本市場有一套成型的模板，你只要給出一項業務的用戶數、商家數、交易額、毛利和增速，資本市場直接就能給出估值。就像一個excel表格，直接填數據就能出結果。”王慧文說。

美團打車，這幾個字似乎是美團點評內部的“敏感詞”。當被問及業務進展時，王慧文會巧妙地回避。追問下去得到的回答是，“乘客對現在的服務滿意嗎？消費者不滿意你就敢干一件事，能滿足投資收益率就敢干，即便很燒錢，也要相信商業規律。”

同樣的規律，為什么沒有發生在攜程去哪兒甚至滴滴的身上？美團點評投資人、源碼資本創始人曹毅告訴《中國企業家》，如果攜程足夠有魄力，他們拓展外賣業務并不奇怪。互聯網這個行業大到超過絕大部分人的預期，有人會持續更新自己的欲望，有人卻守舊忽略了潛在的增量。

就這一問題王興曾回復《中國企業家》，早在2015年去哪兒曾有過布局外賣業務的想法，但是并未獲得大股東百度的同意。

汽車之家創始人兼CEO李想也認為，“專注而不要專一這是王興所說的。專一就是只干一件事，很多時候是一種逃避。今天這個時代，很多時候是用戶需要你做什么，就得去做，而不只是干自己喜歡的那件事。比如，現在的垂直電商都很痛苦，因為垂直電商比綜合電商的獲客成本至少高了十倍，如果京東只做3C就完了。互聯網數據驅動最大的一個好處是能夠擴大你的管理范圍進而降低獲客成本，提升服務用戶整體的效率。”

為什么美團點評什么都得做？徐新的解釋是，只有你什么都做，才能把用戶的時間耗光并養成使用習慣，否則沒有被滿足的市場就會被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業務。

曹毅也表達了類似的觀點，“美團點評的業務主線是生活服務，吃喝玩樂食住行。更好的比喻就是京東擴品類，它從最早的3C數碼擴到家電、圖書、美妝、超市還有服裝。”

但顯然美團點評的生意比京東更復雜。京東擴品類的規模效益非常大，用同樣的倉儲物流服務，就會有更強的規模和網絡效益。美團點評涉足的餐飲和酒旅背后的價值鏈與供應鏈邏輯會有很大差異。

“如果要類比電商的擴品類，我覺得有相似性，也有不同之處。電商的擴品類本質是給消費者提供更多品類，我們相當于給消費者提供更多的服務，消費場景有相似性。不同之處在于，電商的擴品類整個服務流程、訂單業務流程以及經營方法論是相似的，但是美團點評擴業務的差距比較大，整個訂單流程、服務流程完全不一樣，需要重新搞研發團隊，所以從這個層面來說，組織難度大很多。”王慧文分析。

突圍AT

沒有變量的互聯網顯得很寂寞，所以當TMD（美團點評、滴滴和今日頭條）的概念被提出時，對標BAT之意，讓行業看到顛覆的可能。但實際上，美團點評這樣的中型平臺公司始終都在BAT的輻射范圍內，深受其影響，尤其是騰訊和阿里。

比如，騰訊和阿里手握滴滴出行的股份。即使目前為止沒有拿任何一方戰略投資的今日頭條也時刻處于緊張狀態。張一鳴曾表示，頭條暫時還無法逃出騰訊的重力。

上半年，王興在接受《財經》雜志專訪時，罕見地談到美團點評與阿里的關系。“在美團點評在2015年10月合并之后，我專門去拜訪了馬云和逍遙子（張勇）。我跟阿里說美團點評希望可以同時得到騰訊和阿里的支持，但他們說：你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”

王慧文回憶，當時阿里是美團最主要的戰略投資人，“我們希望他們陪公司一起走。”但是據他的說法，阿里沒有積極回應，并在2015年6月重啟口碑網與美團競爭。此后的結果眾所周知，2016年合并后的美團點評第一次融資，投資方中沒有看到阿里的名字，只有騰訊。

美團點評融資經歷 資料來源：《中國企業家》根據公開資料整理

據知情人透露，阿里對此結果大為光火。后有媒體曝出，阿里逐步退出了美團點評的部分股權，至今還保留很少部分的股份。

阿里巴巴曾是美團很重要的戰略投資人，2011年王興接受阿里注資。三年后，騰訊則戰略入股美團當時的主要對手大眾點評。

阿里與被投公司的相處模式一直備受質疑。戰略投資進而控股甚至買下的方式曾在高德、優酷等公司身上發生。包括近來萎靡不振的魅族，被認為承載了太多阿里的戰略意圖而不堪重負。

與美團之間的嫌隙也源于阿里的戰略訴求。接近雙方的知情人透露，2012年左右團購大戰正火熱的時候，阿里主動提出可以將美團的業務嫁接在淘寶，基于阿里平臺做團購。阿里的想法是，相比美團，畢竟淘寶流量巨大。

顯然這是王興不能接受的。上述知情人士分析，阿里的建議不太符合產品邏輯，畢竟團購和淘寶電商是兩個不同的生意，業務流程、信息結構和用戶行為都不盡相同。當然，王興更關心的是，如果美團失去直接觸達用戶的客戶圈，未來的發展空間在哪里？

提議被拒絕之后，阿里巴巴選擇與拉手、窩窩團合作，又在2015年6月重啟新口碑。此外，還以戰略投資的方式屢次加碼餓了么，這是美團點評在外賣領域的重要對手。從這個角度也能理解王興所說的，“阿里會是美團點評的長期競爭對手。”

王興談論與阿里關系的報道發表后，整個互聯網都把目光轉向雙方的矛盾，并試圖挖掘出更多不為人知的內幕。王慧文卻認為外界把這件事情包括王興本人想得太復雜了，“我們并沒有什么戰略目的想對外界傳遞，王興所說的就是這么認為的，是真實的情況。”

王興不按常理出牌已經不是第一次。在他看來，這也符合“客觀規律”。不撒謊，也是徐新看中王興的一個特質。“當年做團購的時候大家都虛報原價和日訂單量，但是美團不虛報，只講實話。

就連美團點評和騰訊的關系也一度被解讀為“騰訊養虎為患”。備受關注的一個注腳是，去年9月，美團點評全資收購錢袋寶，獲得第三方支付牌照。

“當時外界就有誤解，認為美團點評自己要做支付而不跟騰訊合作了，其實不是這樣。錢袋寶對于美團的意義不光在支付牌照，更大的價值是商家的收單資質，所以我們做了硬件的POS機幫助商家整體完成收單。”王興解釋道。

但是，未來的互聯網戰爭終將是金融的戰爭，美團點評和騰訊的關系走向何方必然會備受關注。在徐新看來，騰訊是很好的戰略伙伴。第一個原因是重大決策創始人說了算；第二個原因是，導流效果顯著。

曾有記者問王興，未來在O2O戰爭中勝出的關鍵因素是什么？他說，是戰略和執行。

三四年前，美團的戰略被稱為“T型戰略”。如今已經淡出舞臺，王慧文說，“戰略已經不再重要，現在的美團是一家使命驅動的企業。”在今年年初的戰略會上，王興首次提出公司的使命“We Help People Eat Better，Live Better”，為此他思考了一年多時間。

“王興經常為一個事情反復思考，而且最喜歡思考未來的事情。”徐新告訴《中國企業家》，王興常說，為了執行上的懶惰，愿意做戰略上的任何勤奮。有時候高管給他發三個Email都不回復，但是跟行業專家一談就是三五個小時。

作為企業的掌舵人，王興要求自己要盡量少做決策，把權力下放。占用他精力最多的兩件事，一是思考頂層業務之間的關系，二是人才組織的成長。

“愈發有斗志。”這是外界對于王興和美團點評最深刻的印象，如今他們正在努力變得柔軟。對于如影隨形的競爭，王興有了新的解讀，“美團點評不是一個競爭驅動的公司。競和爭本身不是一回事，同向為競，相向為爭。爭，也分為兩種，拳擊競爭和足球競爭。我們偏向于足球式競爭，目的是把球踢進對方的門框里，并不是為了把對方鏟倒。但是，為了把球踢進去得分，過程中需要過人、鏟球甚至假動作，這些都是可以理解的。”

就在采訪快要結束的時候，我們再次聊到美團點評到底是一家怎樣的公司？王慧文不假思索回答，一家以科學技術追求真理的投資公司。

有人問他，為什么不自己獨立做一家公司？王慧文的回答是，“王興做的這個事情足夠大、足夠牛X。自己干個幾十億的公司不來勁，跟著他就能做到千億美元甚至更大。”

*本文來源：微信公眾號“中國企業家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：焦麗莎，原標題：《王興的密匙》