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目前市場上主題樂園在建設、運營方面正面臨著難以想象的挑戰和巨大的革新“變化”，它透射出兩個我們需要想明白的關鍵問題：第一，游客為什么來；第二，游客為什么反復來。

基于這個原因，我關注三個方面的問題：第一，在全面的文化、科技、體驗時代，主題樂園市場需求在哪里；第二，主題樂園的經營，面臨的外部環境特征有哪些；第三，如何發揮團隊成員的創造力，保障主題樂園具有核心競爭力。

據相關數據顯示，中國主題樂園在市場的競爭中總體分為3大類。

第1類，單體投資規模極高的上海迪士尼和北京環球影城（即將對外開放），總投資分別高達55億美元和65億美元；

第2類，本土大型主題樂園：長隆歡樂世界，投資規模達到百億元以上；

第3類，全國復制的特色主題公園，如歡樂谷器械游樂、宋城演藝公園、海昌海洋公園、華強方特文化科技樂園、萬達系列主題樂園等。

以上第2類和第3類本土主題樂園的發展，雖然借鑒了國外成功主題樂園的運營經驗，但大多還是探索中尋找出路。其中取得成功的主題樂園，基本是依靠兩點：1.模式上的創新；2.政策的支持。

模式上的創新主要是用地產的方式來平衡投資回報，不依靠樂園本身的收益。改革開放以來，行業發展不斷增長，市場需求劇增，政府支持力度大，獲取的土地成本相對較低。如今，在“門票經濟”難以為繼，“地產平衡”越來越艱難的情況下，新建主題樂園該如何面對這個新的經營環境？這對我們來說是個巨大挑戰，但同時也充滿了機會。

在過去的經驗中，我們只要有清晰的市場定位、主題定位，合理地擺放游樂設施，有合理的空間布局，做好游線梳理，保障入園后的二次消費，基本就能實現經營目標。而今天我們發現，外部環境對主題樂園經營目標的實現產生了巨大影響。那外部市場環境產生的影響到底是什么？具體有哪些特性？就像我們把所有好玩的設備全都放進去了，品質做得不錯、規模不小、成本控制得也好、設備體驗感也很好，可是你會發現實際經營并不理想。游客越來越少，運管成本越來越高。

這里介紹插入一個案例：我在2005年參與建設的寧波鳳凰山公園，整個公園的規劃布局很合理，公園買了一臺國外的過山車，造價1個億人民幣左右。公園的主題包裝也很好，但實際經營效果并不理想。因為所有的東西都在升級迭代，技術的興起、互聯網的發達，所有的東西都在深度關聯而又表面無序。你原來擁有的核心競爭力，很快可能就成為你發展的障礙，你不知道你的競爭對手在哪里。

目前我們聽到最多的一個詞就是“顛覆”，可是我這里說的“顛覆”的核心不在于“顛覆”，顛覆不是從內部發生，他來源于外部，是跨行業來顛覆你。比如相機行業的顛覆來自于手機行業；電信行業的顛覆來自于無線網絡；銀行的顛覆有可能是支付寶和微信支付等。這一系列的調整都需要我們去看外部，不能僅限于主題樂園本身，因為你的內部有可能沒有辦法讓你真正顛覆。比如迪斯尼樂園鏈接了影視娛樂、媒體網絡、主題樂園和游樂場以及相關消費產品等，迪斯尼樂園成功的運營，導入了多個產業，各個產業相互交融，培育出多個產業IP；同時，細分市場越做越大，“大而強”和“小而美”同時存在，新進入者難以超越和無法“顛覆”。所以經營的環境改變了，我們從業者的思路就要隨之改變。在這個改變的過程中，樂園的經營目標完全由環境決定。

究竟有哪些環境特征會改變主題樂園的經營目標？我認為可以從4個方面進行梳理：1.消費觀念的轉變-為情感買單；2.如何理解互聯網；3.新技術帶來的渠道改變；4.在共享平臺上的共享經濟。

1、消費觀念的轉變-為情感買單

你去商場購物，看見一些衣服、鞋子或是日用品，你決定買下他的理由是：你認同它的文化符號，并且它符合你的審美追求，并不是說你缺這樣一件物品。過去我們一直被“物美價廉”誤導，當物美價廉成為一種消費哲學，這個市場就沒人愿意為你的技術創新買單，他們只為便宜買單。最近幾年，消費者的購物習慣變了——先看喜不喜歡，大家對生活的品質有了更高的要求，追求生活幸福感的意愿越來越強烈，所以在消費觀念上趨向于個性化、情感化，“物美價廉”逐漸被主流消費觀拋棄。

2、如何理解互聯網

當今社會最大的變化，就是互聯網帶來的變化。據相關數據顯示，網絡用戶群體數量已突破10億人，這個龐大的群體會給主題樂園的商業模式、經營方式帶來巨大的改變。這樣一個龐大的線上消費群體，如果我們樂園的經營與這個群體不能相互結合，建立情感聯系，那你去談互聯網就是一個虛的概念。

3、新技術帶來的渠道改變

新技術帶來的另一個改變，其實就是我們講的渠道。渠道革命主要是三方面問題：1.用戶與顧客；2.數字與產品；3.供應和協同。

（1）用戶與顧客

傳統企業講的是你有哪些顧客，互聯網企業是談用戶。渠道革命就是把顧客和用戶做了調整，“用戶”也稱“會員制”。今后獲得有效用戶的成本會越來越高，那怎么辦？這就需要我們用心長期地經營客戶，讓客戶和我們產生重復的交易行為，這樣就和客戶產生了粘性，也就解決了我們前面提到的“讓游客反復來”的問題，所以迪士尼講了一句話叫“永遠建不完的迪士尼”。

（2）數字與產品

第二個重要特征即數字化的生成，現如今與客戶溝通都開始趨向直接談用戶，客戶從用戶數量來評判你的產品好壞與否，單純只談產品已經行不通了，我們要用數字說話才行。比如我們在網上預定酒店，你會通過看各種數據后決定是否入住該酒店。從這一點可以看出，樂園在游客心中口碑的重要性。很多企業談其在市場中的影響力時，他們都會說擁有多少顧客，而不是我的銷售額達到多少，亦是同樣的道理。

（3）供應和協同

2018年“雙11”京東和淘寶的交易量達4000億人民幣，在從這個數據背后，我們會發現，市場分類越來越多、越來越細，供應關系越來越復雜，這意味著我們需要不斷地去打開邊界，與他人鏈接融合、協同發展，把自己的優勢同他人的優勢結合在一起形成更具有創造性的價值。

就好比改變我們生活方式的手機，手機是什么？交流工具、信息平臺、購物中心、電視機、照相機、銀行支付等，什么都是，也什么都不是。手機的定義是模糊的，并不清晰。手機就是協同各個產業，打開邊界，深度融合。我們所在的主題樂園，何嘗不是這樣一個平臺：家庭娛樂中心、游樂體驗、休閑度假地、攝影基地、教育基地等。

關于新技術到來的渠道改變，我們談了三個根本性的改變：用戶跟顧客，數字跟產品，供應跟協同。這些改變使得整個商業的渠道和特征有了根本性的調整，也吸引了新企業進入文旅市場，如萬達、藍光、騰訊等。

4、在共享平臺上的共享經濟

今天是共享經濟時代，技術的變化很快，信息的傳播速度與普及也很快。我們所有的創新都是現有事物的重組，這些事物都在被重新定義，就像遺傳學所講，在原有的基礎加上一個內容，新的物種就產生了，而且是一代比一代要好，主題樂園共享平臺上的經濟亦是如此。

就拿迪斯尼樂園來說，迪斯尼樂園就是構建了一個平臺，在建設期間有很多長期合作的伙伴，包括設備、包裝、燈飾供應商以及幻想團隊等，這些合作伙伴很多就是工作室的性質，團隊成員大多是曾在迪士尼就職的員工，我們把這些供應商稱之為“智庫”。這個平臺需要資本來運作，所以需要有好的故事去引進資本。平臺有了“智庫”和“資本”，就需要有“產業”的導入，有了產業的就需要孵化、培育，形成產業IP，即共享經濟需要有“平臺+智庫+資本+產業IP+孵化”，按照這個思路去運作，就形成了共建、共享、共贏的生態圈。

有了以上四個市場環境的新特征，還需要有重構主題樂園項目建設、運營團隊的能力，其實就是重構管理團隊面向未來的能力，需要我們有新的思維模式，而不僅僅是傳承經驗的能力，所以我們需要重構我們的管理團隊。這需要從三個方面進行：增長的團隊思維、團隊協同文化、激勵團隊成員創造價值。

1、增長的團隊思維； 

所有的目標必須靠一個個鮮活的人去實現，所有的績效和價值創造都是管理出來的。我個人認為，我們這個行業存活下來的企業是命好，為什么這么說？譬如企業每年增長20%，而所在的行業增長率為30%，你是跟隨著行業在增長，而不是依靠管理給你帶來的增長，并沒有讓管理釋放其效率。

業內很多企業都存在不重視管理的現象。鄧小平說過，科技是第一生產力。其實管理也是重要的生產力之一，既然意識到團隊管理的重要性，那對我們團隊成員就有了更高的要求：首先是要建立一支增長型思維的團隊，需要團隊成員不斷地進取，如果不深度互動、深度學習，就無法探知處在變化中的主題樂園的市場需求在那里。如果團隊沒有創新和新的突破點，那這個團隊是沒有創造力的。相反，當你有了創新、創造力，如果你抓住了這個機會，你就擁有了面向未來的應對能力。從這一點來看，核心其實很簡單，就是你的團隊成員是否具有持續的創造力，不只是核心骨干有創造力，團隊成員都要有創造力。

2、團隊協同文化；

在主題樂園建設過程中，我們大致分這幾個階段：前期策劃、落地規劃、方案深化、施工建設、運營管理。從傳統來講，分工很明確，在項目的管控過程中卻容易脫節，方案不懂施工的難度，規劃不懂運營的功能需求等。所以我們不能用分工邏輯，而是需要協同，我們角色相對模糊，流程和界限是柔性的，這時的反應速度和創造效率會很大。從這個層面來講有了根本性的改變，也就是說我們整個項目在管理的過程中，從管控到賦能的轉變，各個環節來自于協同而非分工。

3、激勵團隊成員創造價值。

我們要鼓勵團隊成員大膽嘗試，在這個過程中就有個試錯的可能，只有鼓勵團隊成員試錯，才有機會創新。這也需要團隊有包容的文化，引領團隊成員做價值創造。在工作推進過程中，我們的團隊成員需要年輕的新生代，如80、90后，他們的價值觀念和我們不同，需要我們理解他們對幸福生活的追求和理解。我們要找到這些新生代的需求點，激勵他們創造價值。

第一項：結構調整，打破團隊內部平衡，消除結構障礙。如在做平面規劃時，運營口的介入；遇到問題時，可運用信息技術協調之間的關系、解決問題；根據項目的階段及專業分類、或劃小單元推進，培養團隊成員具有經營意識，使隊團成員具有活力，尊重專業，分配責任，實現全員參與。

第二項：員工和企業的關系，員工和企業雙方為契約關系。其實這里講的是信任關系，雙方建立這種信任關系是有難度的，中國人很難建立陌生人的信任。如何管理企業對員工的期望值，這是值得我們思考的問題。因為這個期望處在不平衡狀態，往往員工覺得企業給得不夠，而企業卻說你達不到預期，這就是矛盾。而解決這個問題，甲乙雙方需建立一種責任，這就為解決這個期望值找到平衡點，把團隊成員放在合適位置，保持信息暢通，有良好的溝通，共同建立組織形式，給予團隊成員支持。            

第三項：授權團隊成員，真正做到有創造力的是授權。在工作過程中，有時候會遇到“領導做決定，其他人說了不算”的現象，而且還不少。也就是說，在這個過程中我們并沒有把責任和權力分配下去，反而更愿意分配利益。其實不分的真正原因是對后果的擔憂，但實際上團隊成員真正需要成長的是責任、擔當。從這個層面來講，要鼓勵團隊成員試錯，不要讓他覺得錯是件大事情，得讓他自己相對說了算。尤其是在后續樂園經營管理中，權力要下放到一線員工身上，因為他們直接面對顧客。如海底撈的一線員工，他們的權力很大，可以決定給顧客送一份魚頭，我們需要有這樣的文化。

第四項：回到市場的檢驗，創造營收。所有項目團隊成員必須清楚，你設計的主題樂園要回到市場去接受檢驗。也就是說樂園要有市場，要有盈利，能獲得大家認可。在這里我說下藍光水果俠主題樂園，我們創藝園作為設計總包方，時歷兩年，項目于2017年5月對外開放，2017年國慶期間的入園客流達到200萬人次。藍光項目轉型是成功的，在整個項目的建設過程中，團隊成員是有活力和創造力的，所以我們這個團隊有能力面向未來，接受挑戰。