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我告訴王興，我天生嗜賭

2010年開春，一個機緣巧合，有人介紹我和王興見面。我記得很清楚，在華清嘉園六號樓803，我們從下午兩點一直聊到晚上六七點。最后王興說，你對互聯網的理解和我們差不多。后來我理解，他是在抬舉我。畢竟他已經在互聯網泡了六七年，是個小商業偶像。我們雖然年紀相仿，但我一天都沒泡過，只是稍微有點英文底子，會上Business insider和Techcrunch去看新聞，隔靴搔癢。

當時，我已經在寶潔干了五年多。寶潔是個老牌的資本主義企業，出職業經理人的，它有自己的文化。每個人都在這個現有的體制里，每年漲一點薪水，希望評到好的等級，希望自己的生活和工作更平衡，大家收入也不錯，在社會上也很有面子。但我清楚地知道，那不是我，那也不是我的道路。

當時跟王興才聊了十五分鐘，我就有機會來了的感覺。創業這件事情，已經在我身體里醞釀了很久，但苦苦尋覓，一直沒有找到合適的通路。我接觸過一些社交網站，但是切不進去。社交就是產品、技術和運營，我一樣都沒干過。但是團購這個事情，我覺得我會比較擅長，因為它有線下，是個還不錯的切入點。我覺得我蠻幸運的，因為現在來看，2010年只出了兩家百億美元的公司，一個是小米，一個就是美團。

第一次見面，王興問我說，媒體把我形容成憂傷的年輕人，你覺得我憂傷嗎？他給我感覺，對之前創業失敗的事情很淡然，已經開始做新事了。當時，美團上線不到一個月，一共十幾個人，北京有幾個BD在跑，正打算開上海市場。他說，我們一年做幾十億人民幣是沒問題的。

人做重大決策其實花不了多長時間。我跟幾個核心的人吃了個飯，把業務簡單梳理了一下，就已經想好了不拿錢創業。后來王興跟我說，知道你有房貸，我們一個月五千，給你多一點，六千五。你知道，之前我在寶潔一年拿五十萬。王興這么說，我覺得他對我期望值比較高。

翟光龍有共享經濟的情結，

這點在他做螞蟻短租時就已表現出來

當時估計王興也不知道讓我干嘛，就給了個職位叫CEO助理。老實說這職位很虛，你知道所有的助理都是可上可下的。所以，后來主要的工作還是在我擅長的BD，談商戶、開墾市場。

早期，美團的整體氛圍不算特別好。媒體上說法一大堆，公司內部也會有人不看好：王興已經失敗兩次了，這次也會失敗，而且團購又是偏線下的業務，王興沒有這個基因。當時，美團的A輪是2010年9月到賬的，融了1200萬美元。然后緊接著拉手就宣布B輪了，融了5000萬美元，是我們的5倍。拉手很激進，一夜之間開了幾十個城市。這時候，你就會覺得很無趣，也不想說話，有點被無聲地落下了。

在早期，因為王興這個人的進入把團購這個行業帶熱了。但是在中期，美團并沒有沾光，反而讓其他的團購網站更加激進，在PR上更兇悍——這有點像我們天天用車現在的感覺。

美團從2010年開始創業，到2012年上半年一直在跟跑。一開始是拉手，后來是窩窩團，一直跟著，一直到2012年上半年才慢慢跑出來。你能想到，中間這幾年蠻不容易的。

有一次我們搬家，從華清嘉園搬到東華合創。我去老辦公室，一地都是搬家剩下來的東西，王興就坐在那里。他說，你理發了。我說，是啊，七塊錢。他說，你也去那兒啊。那時候，要在北京花七塊錢理發，找不到別的地方，就只能是在西王莊的胡同里邊，用刮胡刀的。

我在美團一年多，很多事情不能理解。當時我們開會，劍拔弩張，氣氛非常緊張。當時真覺得BD部門和運營部門的合作很成問題，一方過于強勢，另一方很不爽。當時，運營給了BD很多約束。BD談得很辛苦，去了好幾次，終于談下來一個單子，結果運營說，你這個條件不夠好，不能上，或者說，你這個月配額到了，不能上——你就白干了。

當時，運營是王興的老婆郭萬懷在管，BD是我和另外一個同事管。郭萬懷非常強勢，而且在團購早期，美團甚至是運營主導，而不是BD主導。這個事情，王興也是琢磨了很長時間，才整明白團購不是運營主導，是BD主導。

在創業公司，CEO和高管想的事情真的是兩碼事。這個邏輯，現在聽起來簡單，但那會兒不行。那時候我站在對立面，就覺得這個人怎么這樣。現在回頭看，我非常感謝郭萬懷，因為她在公司早期起了不可替代的作用。我現在做天天用車，我就特別想要這么一個運營負責人。

2011年上半年，我離開了美團。當時就跟現在一樣，資本特別火，感覺隨便一個人出來都能拿到很多錢。比較典型的是許朝軍，還沒怎么著，就已經火得不行了。那時候美團反倒不是那么風口浪尖了，有點不溫不火。當時真的有點年少輕狂。當你眼看著一個公司從十幾個人到了估值兩億美元，你會覺得說，老子也能干一把。

今天，在見你之前，我把寫給王興的辭職信又找出來看了一遍。

我當時寫了這么一句話：我這個人，天性好賭。

王興看了信，找我聊。他也說了一句話：創業不是那么容易的。

今天，我創業4年了，我也對那些想要創業的人說：創業不是那么容易的。

只要有王興在，這事兒肯定能成

出來之后，所有人都問我：你怎么看團購？當時戰局還不明朗，但我對所有人講了一句話：美團只要有王興在，這個事兒肯定能成。因為我自己創業經歷越豐富，就越能理解CEO對一個公司的意義和價值。

在美團時期，我最大的經驗有兩條。第一，審視自己的不足。第二，王興讓我知道，一個CEO，當他處于高速發展的競爭環境中，而且不在有利位置的時候，他應該是什么樣子的。

當時我們有一個骨干員工離職，跳到競爭對手那兒去了。這個事情搞得王興很不爽。當時媒體都在造勢，說人人馬上要做團購，美團肯定沒戲了。公司里面氛圍也不好，大家都能感覺到壓力。王興把所有骨干召集起來開會，他摸摸頭，說我們要對這個事情有信心，但首先是我，我對這個事情的信心比所有人都更堅定。你可以說，他在穩定軍心，但他在那種狀況下的氣定神閑、不焦躁，這種狀態所傳遞出來的信息，比他那幾句話要重要。

一個CEO，最怕所有的沮喪寫在臉上。像小馬哥、李彥宏，你什么時候看他都是那個樣子，這對員工來說真的很重要。我現在也是這樣，你從我臉上基本看不出什么陰晴圓缺，反正每天都這樣。一方面，因為你消化能力確實比以前強多了。另一方面，你清楚地知道有些東西表現出來也沒有任何意義，只有反作用。

還有一次，王興列過一個算式，對我觸動也很大。我現在的一些思維方式、邏輯方式跟他很像，可以說是從他那兒學來的。

他在算團購這個市場到底有多大。他算兩端：多少人在花錢，每年花了多少錢；有多少個商戶，每年賣多少錢。這兩個數字加在一起應該相等。從商戶端，當時美團是一天一團，周六日還不上新，這樣平均一個團購頂多賣10萬塊錢，撐死了100萬，一年也就3億，聽上去不夠大。從用戶端，每年每個用戶來你這兒兩個月消費一次，每次消費50塊錢，一年300塊錢。如果有100萬用戶，那也就3億，也不夠大。那怎么辦？我們能不能調整等式，一天多團？

在是否開放一天多團這件事情上，王興經歷了極強的糾結。有一次我們開會，所有人都說服他開放一天多團。這事是從拉手先開始的，然后糯米團跟進，美團是最后一個。早期的時候，王興一直在講產品的確定性，每天上來就一個，上來就秒殺。他還是比較偏產品導向，后來才偏商業導向。

但他很謹慎，通過這種理性分析來幫助自己決策。他講過很有名的一句話：我不做簡單的決定，我只做正確的決定；我不擅長一天做很多決策，我擅長把一些事情想得很透，做一個堅定的決策。

這種思維方式蠻影響我的。因為拼車也是做兩邊，算市場大小的時候很容易理解。當你從一個純粹的產品經理轉變到一個商業領袖的時候，你必須要經歷這個。如果要把你的商業版圖擴大，這個賬是能算得過來的。

你說王興有多強的領導力，這個真談不上。但是他說過一句話，當每個人都只能看到前面50米的時候，你能看到前面100米，那是因為你比別人多走了幾步。你會發現，王興的強項就在于，他的戰略思考能力足夠強，然后對人也比較“頂邦頂”，最后會直接導致他的執行力也很強。這兩件事情加在一塊，這個創業公司就很牛。

王興做對了四件事

在創業早期，王興還是蠻輕松的，但到了2010年5、6月份，糯米團出來之后，你明顯能感受到他那種緊張感。這是一個蠻難的時間點，拉手融錢了，人人出來了，窩窩團也在燒錢。這種情況，你一個CEO到底應該怎么應對？

第一，不在媒體上爭強斗狠。媒體上美團的聲音是不多的，不像拉手和窩窩團那么激進。這跟王興的性格有關系，很真實，不偽裝。他為什么不太愿意見媒體，因為他不知道怎么說謊。

我其實特別感謝王興。所有投資人都說，光龍你聲音能不能再大點，我說我就這樣，小就小點唄。有了王興這種標志性的人物，就會讓很多人覺得，原來那樣也能成功。這種內斂、啥都不說的成功，給我卸了不少壓力。

第二，高管找最牛逼的人才。你會發現，美團之所以能夠成長起來，其核心團隊的構建幾乎是不可復制的。美團早期的核心管理層，不是大學同學，就是高中同學，再就是王興自己的老婆。王興真的很幸運，他能夠把早期流失掉的高管再找回來，這對于把事情做成起到了至關重要的作用。

所有光速成長的公司，CEO都會覺得自己的團隊不夠強悍。我現在自己創業，感覺也很明顯。要在高速發展的時候把團隊捏起來、搭班子，這個很重要。現在，我也希望有更牛逼的人來幫我。

翟光龍沒有自己的辦公室

他說，抬頭就能看到大家，心里覺得踏實

第三，BD業務找最合適的人才。找小年輕、剛畢業的白紙。最牛逼的BD永遠都是小孩，而不是那些很油的人。當時，美團永遠都是被挖的對象，從來不挖別人的BD，因為知道挖來也不穩定。王興是個創業偶像，大家都有點崇拜，所以干勁還是蠻好的，都覺得在做一件很牛逼的事情，市場前景廣闊，每天加班到十一二點，覺得很HIGH。

現在，我招聘BD部門的人有個原則：干超過兩家團購公司的不要。

第四，即便這樣，你一下子從一個城市擴張到幾十個城市，其實你的管理會亂掉。到2011年上半年的時候，美團已經有小100個城市、1000多人了。現在想想都不可思議，我現在管不到10個城市、不到200人已經累得要死了。那時候，美團的管理能力也很弱，但它怎么把人黏起來呢？

當時美團做了兩件事：分區管理和業務系統的搭建。這是美團早期制勝非常重要的點，因為你要支撐全國的業務，不能不知道每個BD每天在做什么。有了系統，你才能很好地去監控每個城市的運營狀況，拜訪了多少家店，簽回了多少個單子。

當時很多團購網站出現這樣的情況：很多城市經理把亂七八糟的人招進來，甚至有可能在吃空餉，總部也不知道。這種事情完全看城市經理的把控，如果他隱瞞很多信息，你可能就真的不知道，因為你不可能親自去那個城市看。所以，系統很重要，你即使不通過城市經理，也能知道下面每個人的工作。

當時所有人都覺得要在BD上下功夫，沒人覺得要在系統上下功夫。但建運營體系的時候，說難聽點，哪怕錯殺一千也不能放過一個。有些單子上去說不定就是一個很大的風險。但凡上幾個很爛的團購，退一單，后面各種工作很惡心的。你報了10個單子，可能殺掉6個，BD肯定不爽，內部肯定吵架，互相不說話。但現在想想，那種針鋒相對是有價值的。BD永遠覺得商戶都很好，如果開會都是柔聲細語，說BD真不容易，談了那么多，上吧上吧，最后就把自己帶黃掉了。這個時候，一定要有第三方站出來篩選，這是很重要的基本功。

在你的管理能力還不足以支撐那么大體量的時候，至少美團把這四件事情做得還不錯。后來，王興找了阿甘來帶幾千人的團隊，就更好了，那時候我們都沒有這樣的能力。