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我曾經幫助很多大企業甚至美國政府，來讓它們能夠更快速的進行創新，還不是一般的快，只用了原來的1/5時間，我就幫助他們在組織內部打造出10倍的創新項目，也就是50倍的增速。下面我就跟大家說說我是怎么做到的。

精益創新管理：不同于初創企業，需要雙管齊下

最過去的這5年時間里，“精益創業”理念讓很多企業家在進行創業時不再是盲人摸象，而是讓大家可以通過尋找產品/市場匹配度來高效的打造一個初創企業。追求創新的企業可以通過購買，打造，合伙，或者使用開放創新的方式來進行初創企業的打造。但是，如果想找到一個統一方法論，來讓那些已經發展起來的企業和政府機構，能夠以初創企業的速度和迫切感來從內部發起創新，單靠精益創業的方法論是力所不能及的。

此前曾經有一幫創新先烈嘗試像對待初創企業一樣，運用精益創業工具和技術來對一個已經發展起來的企業發起創新，結果那是造成一片驚慌，混亂和挫敗，最終結果可想而知，皆以失敗而告終。最終落下了一個叫做“戲劇化創新“的笑柄：有著優秀的項目，關于企業創新的媒體曝光也是精彩絕倫，但最終整個企業發展的軌道卻沒有任何實質性的變化。

通過和來自戈爾公司的創新中心的老大Greg Hannon進行合作，我發現了由其他天才人物早就開發出來的兩個可以將精益創業和企業創新銜接起來的企業戰略工具。第一個就是由O’Reilly和Tushman發明的著名的“靈巧組織(ambidextrous organization)”，它指出如果企業需要進行持續創新的話，就必然需要雙管齊下——在有效的執行它們的核心商業模式的同時，還需要并行的從內部發起創新。換句話說，在一個“靈巧組織”里面，你必須能做到“一心二用”。

第二個關于企業創新的偉大理念就是來自Baghai, Coley 和 White的“創新的三個視野”。他們認為一個企業的創新應該落入到三個他們稱作“視野”的范疇里面。

視野1描述的是成熟的生意的情況。

視野2描述的是快速增長的生意的情況。

視野3描述的是剛浮出水面的商業機會的情況。

其中每一個視野都要求有不同的關注點，不同的管理方式，以及不同的工具和目標。

這三個視野進行了難以置信的有用的分類，但是，很多企業在運用的時候卻錯誤的把這三個視野簡單，當成是對相同的商業模式的增量執行。

事實上，三個視野的理論只是告訴了我們應該如何對一個企業的創新進行思考，而沒有提供給我們應該如何將之實現的指南。

那我們快進到今時今日。為了讓創新可以更加快速，我們現在已經有了21世紀的新工具—— 由商業模式畫布，客戶開發，敏捷工程所組成的精益創業，我們完全可以對這些創業工具進行調整以應用到我們的已經發展起來的企業里面去。

為了達到這個目標，我們將會在保留上面提到的那三個創新視野的核心的基礎上，應用上我們通過精益創業所學到的知識，對其進行重新構造和整合。結果就會變成以下的樣子：

一個新的精益版本的“創新的三個視野”；

一個“靈巧組織”的企業；

已發展起來的企業通過閃電般的速度進行新創意打造和檢驗的方法。

創新三視野的精益定義

在這個新模型中，創新的不同視野將通過該商業模式是否正在被執行或者被探索而進行定義。

視野1的活動支持的是已有的商業模式；

視野2關注的是通過部分已知的商業模式對已有商業模式進行擴展；

視野3關注的是未知的商業模式的探索。

視野1圍繞的是公司的已有的商業核心。在這里，公司執行的是一個已知的商業模式(已知的客戶，已知的產品功能，已知的競爭對手，已知的價格，已知的分銷渠道，已知的供應鏈，等等)，它運用的是企業已有的能力，在這種情況下打造出下一個產品并投放到市場的風險是很低的。在視野1這個范疇里的可行管理方式主要有：打造可復用和可擴展的流程，工序，獎勵機制，以及KPI來執行以及衡量該商業模式。

在視野1進行的創新和改進主要表現在流程，工序，成本等上面。在這個視野里進行創新所需要用到的產品管理工具和以前一樣，比如StageGate以及其他同等工具。

在視野2中，一個公司將會拓展它的核心業務。在這里，公司將會在已有的商業模式的基礎上尋找新的機會(如嘗試一個新的分銷渠道，通過在新客戶身上運用相同的技術，或者嘗試將新產品推給老客戶，等等)。

視野2運用的大部分是企業已有的能力，在獲取新能力并將產品推出市場所存在的風險是中等程度。在視野2里的主要可行管理方式有：在當前商業模式中進行“模式識別”和實驗。

視野3就是一個公司應該將他們瘋狂的具有企業家精神的“標新立異”的員工(在一個成熟企業里面，這些人就是你亟待解雇的那部分獨立獨行老是提出質疑聲音的人；在一個初創企業中，這些人往往指得就是那個瘋狂的創始人兼CEO)投放到的地方。這些創新者們想要打造出新的且有破壞性潛力的商業模式。這在一個已有的企業里面其實就相當于正在孕育著一個初創企業團隊，他們通過快速和迫切的運作來尋找一個可復用并可擴展的商業模式。視野3里面的團隊應該和其他業務部門物理上分而治之，他們應該有著和視野1截然不同的，屬于他們自己的計劃，流程，政治，獎勵機制，以及KPI。

視野2和視野3的產品管理使用的是已有的精益創新管理工具，比如Lean LaunchPad?, NSF I-Corps? 或其他等同工具。

在一個成熟企業內部用上這些工具的話將會讓該企業獲得如初創企業般的速度和緊迫感。視野3里面的組織架構應該是一個小型的(<5人)的核心團隊，該團隊應該可以在10周內和100+個用戶進行交流，并且有能力交付一系列通過迭代和增量方式打造出來的最小可行產品(MVP)。通過將這些核心團隊以及相應的支出進行最小化，一個企業就能夠同時打造出大量的這種創新項目團隊出來。

為最終成功而奮戰

視野2和視野3的活動并不是完全和企業架構脫離的。

為了協助視野2和視野3的組織能夠順利走完公司原本為視野1的活動而打造的整個流程、工序和指標，應該將來自支持團隊(法律部門，財政部門，采購部門，等等)的成員安排到視野3進行共事。目的就是為了幫助視野2和視野3的組織的創造能夠最終獲得成功。

視野1是以目標和激勵進行運作的，公司應該激勵視野1里面的管理人員擁抱和支持視野2和視野3里面的創新活動。公司需要視野1里面的管理人員鼓勵那些“標新立異”的人提出更多的好項目，同時也需要這些管理人員支持這些“標新立異”的成員，并最終讓視野3的項目可以吸納他們從而得到擴展。

如果視野1并沒有把對視野2和3的支持作為他們的目標和激勵機制的一部分的話，那么企業內部的創新將無從談起！

成功之后

如果視野2和3的創新項目獲得成功的話，那么將會有什么事情發生呢？

這些人員或者終將會被視野1的組織吸納過來，或許就是他們自身已經足夠強大到可以獨立出來自成一個團隊或部門，甚至是整個團隊考慮打包出售/失去控制。所以視野1的執行團隊和管理團隊應該需要提供相應的激勵機制和工作描述來對視野2和3的活動進行支持。

其中一個視野1的管理人員最大的抱怨就是，在視野3成功的創新項目之后，往往會留下一大堆技術和組織債務的爛攤子來給視野1的人來收拾。

其實這并不算是一種例外情況，事實上這是企業內部創新的一種自然現象。

這里缺少的一點就是，我們需要意識到企業必須要有一個專門的團隊來幫成功的創新項目進行重構(收拾)。

重來？

當視野2和3的項目最終獲得成功，他們不是獨立出來自我成長，就是這些項目的發起人和早期雇員會被回流到將會對該項目進行擴展的視野1的組織里面。其實這些對視野2和3的成員來說都是個糟糕的結局，他們很快就會對這個短視的企業感覺到很失望和失意，然后就會將辭職信給奉上。

而有著長遠眼光的公司的做法應該是，讓這些人繼續進行下一輪的破壞性創新。

精益是企業創新的語言

對于執行來說，我們有著共同的語言和流程: 產品管理工具和財政報告等。但是對于創新和對新商業模式的探索，我們卻沒有一個共同的語言和流程。

這里其實我們可以采用這些“精益詞匯”來作為“探索 vs. 執行“的企業共同語言: 商業模式畫布，客戶開發，假想(Hypothese)，新方向發掘(Pivots)，MVP，和基于事實的企業家精神。同時我們可以用”精益指標“(投資敏捷度和技術敏捷度)以及精益組合管理工具來對融資決定提供精確的采納/放棄的決定。最后，我們可以用來自美國國家科學基金會的”開源精益課程“和來自斯坦福/巴克利的“精益啟動課程“來指導視野3中的項目運作。

精益是“靈巧組織”的引擎

一個“靈巧”的企業，必然會在運作著大量的視野2和3的項目的同時，還會不斷的提高當前的商業模式和對客戶進行服務的執行方式。而要將這些變成現實，那些C級的領導(CEO,CFO之類)就必須共享同一個戰略意圖，共同的使命，清晰且一致的價值觀，并且他們必須讓執行當前商業模式和探索新模式兩者達到平衡。他們同時必須意識到，如果要將這三個視野都運作起來的話，必須要他們進行通力合作，以及對一些矛盾和碰撞進行容忍和進行解決。

小結

成熟企業和組織的創新需要精益工具。

創新的三個視野”結合商業模式畫布，將會生成一個企業創新的新框架。

視野2和視野3(新的/破壞性的創新)以精益創業的速度和組織架構進行運作。

精益創新管理結合精益創業的“創新的三個視野”，將會形成一個“靈巧組織(Ambidextrous Organization)“。

激勵整個組織不僅要重視和擁抱對已有商業模式的持續改進，同時還要進行成功的創新。

結果就是：用原來1/5的時間打造出10倍的創新項目。