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6月24日，港中旅對外宣布，將旗下的中旅總社與芒果網合并，這意味著港中旅集團在線上線下旅游O2O上的融合邁出了實質性的一步。

合并后的芒果網將定位為O2O一體化的綜合平臺，并依托中旅總社海內外線下資源，為消費者提供更多的產品和服務。

此前，在國內的旅游市場上，攜程入股華遠國旅，去哪兒入股旅游百事通，途牛深入二三線市場拓展線下門店渠道，眾信旅游入股悠哉旅游，萬達并購某大型旅游網站。

這些并購事件預示著旅游行業的線上線下的整合將成為一個趨勢，但是否整合成功還依賴于其他很多因素，畢竟O2O的整合從來都不是件容易的事情。

順勢而為　難中取易的一次合并

2006年成立的芒果網，一直是港中旅集團的戰略性業務，總部設在深圳，業務涉及機票、酒店、度假、郵輪、票券、簽證、租車和差旅服務，以機票業務為主。

成立最初幾年也有過短暫的輝煌，曾在OTA中進入到前三名。這幾年，隨著OTA領域價格戰愈演愈烈，競爭日趨白熱化，芒果網面臨著業務量萎縮、連年虧損的局面。

而港中旅作為央企，旗下的中旅總社有1000多家實體。芒果網是線上平臺，如果進行整合，有中青旅整合遨游網的案例可循，而芒果網本身就在港中旅盤子里，屬于系統內部整合，難度相對比較低。

所以，這次大的改革，選擇了一條相對比較容易的路徑。“這個整合和中旅一直提倡的‘天地聯網’一脈相承，是典型的O2O的概念。”中國旅游研究院副研究員楊彥峰表示。

據悉，之前也有內部人士建議芒果網單獨剝離出來做，讓中旅總社自己單獨建立電商平臺，但是這種做法顯然不好實現，最終放棄了這個方案。

曾任藝龍網副總裁的李進嶺，自2013年年底任芒果網CEO，一直在積極倡導中旅總社與芒果網的整合，以充分借助中旅總社的線下資源和門店體系以及芒果網的線上平臺，對抗OTA向線下的延伸。

但之所以直到2015年才最終達成合并，據知情人透露，就在于今年國資委對港中旅的利潤要求比較高，要有15%的增長，而港中旅承擔不起芒果網的年年虧損，所以需要盡快達成一個解決的方案。

合并后，為了盡快實現業務上的整合，在組織架構上，雙方采用管理層交叉任職的模式：芒果網的CEO李進嶺兼任中旅總社副總裁，分管線上業務；中旅總社副總裁薛曉崗將主持線下線上的總體工作；中旅總社的總裁姜峰則到港中旅集團任職。

事實上，中旅總社和芒果網的合并更像是一次遲來的婚禮。

線上線下旅游企業的整合其實越來越頻繁：攜程入股華遠國旅；去哪兒投資旅游百事通；中青旅強化遨游網的運營和品牌宣傳；眾信整合悠哉旅游網；萬達近期也表示已并購一家大型旅游網站。這些預示著線上線下融合的浪潮不可逆轉。

整合之艱

從2015年第一季度財報來看，攜程凈虧損為1.2億元，這是攜程連續兩個季度虧損，同期藝龍凈虧損1.8億元，途牛凈虧2.3億元，去哪兒凈虧7億元。

在線旅游企業都在打價格戰，以虧損換市場。線下旅游企業目前也是普遍在“吃老本”，主要依托上游景區的資源優勢，如旗下擁有遨游網的中青旅，第一季度也僅盈利0.68億元。

“所以，現在旅游業談線上線下的整合成功還太早，很多整合都還在進行的初期，結果并沒有十分的明顯，大家都在努力打造自己的O2O生態圈，整個行業依然在探索階段。”魏長仁評價。

陳罡認為線上和線下企業之間的差異比較大，管理層、各業務板塊、門店體系、品牌、員工待遇、企業文化等多個方面都需要整合，所以整合難度比較大，一般最快也要1～2年。

而對于中旅總社與芒果網的合并，魏長仁認為要突破體制和機制的限制是最大的難點，例如像港中旅集團這樣的央企，兩個板塊的深度整合，實際上就是突破內部機制和體制的限度。

做人事調整，通過交叉任職的方式，進行組織架構的調整，而這僅僅是整合的第一步。

而中旅總社與芒果網的業務模式完全不同。中旅總社作為一個全國性集團，雖然每年的收入有100多億元，旗下1000多家子公司、分公司，但是都是以參股、控股的方式，看似整體規模大，其實具體到每一家區域性的旅行社規模也就不大了，而且各地的旅行社具有明顯的區域特征，如何與芒果網協同和整合并不是一件容易的事情。

作為中旅總社的分社，即便是實力強一些的北京分社、廣東分社、陜西分社，他們依然是央企的體制，對于管理層而言，如何實現國有資產的增值和保值才是他們的壓力所在，與芒果網合并這件事情與他們關系不大，本身缺乏推動融合的動力。

“如果從集團整個層面缺乏強有力的推動，態度不夠堅決，這個整合的難度就會比較大；而港中旅雖然作為央企，整體的盤子比較小，作為央企改革試點也會排在后邊，目前看只會做一些適應性的調整，調整力度有限，對于芒果網的投入也不太可能按照市場化配置資源，更不可能像其他OTA那樣不惜虧損代價的搶占市場份額。”魏長仁如此評價。