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最近讀到一篇周鴻祎演講實錄文章《好產品六字法則——剛需、痛點、高頻》，文章特別棒，推薦沒讀過的朋友搜索出來讀一遍。今天這篇文章是想沿著老周這個話題繼續談一些我自己的觀點。

這兩年比較吸引眼球的一些話題如“互聯網思維”、“羊毛出在豬身上”、“小米模式”，實際上都是在講“平臺戰略”。平臺戰略并非互聯網原創的商業模式，在傳統商業當中我就可以隨手舉出好幾個例子來——

商業地產：

一個shoppingmall實際上就是一個平臺，shoppingmall里的商家分為“主力店”和“非主力店”，主力店一般是知名品牌，它們對消費者有號召力，商業地產開發商需要借助這些品牌來吸引客流，因此給到的租金很低（甚至有的還會給補貼）；而非主力店一般是非知名品牌，它們需要利用shoppingmall的人流來做生意，本身對人流的吸引力比較弱，因此開發商會對它們收取比較昂貴的租金。簡單的說，開發商是用主力店來導流，然后從非主力店身上賺錢。

銀行：

銀行通過發放“利息”這種補貼來吸引儲戶把錢借給銀行，然后再把借來的存款轉借給需要貸款的客戶，向客戶收取更高的貸款利息，銀行賺這兩個利息中間的差額。

吉列剃須刀：

傳統剃須刀的刀架和刀片是一體的，售價比較昂貴，吉列剃須刀發明了一種新的商業模式，它把刀架和刀片分開來賣，刀架可以長期使用，而刀片則做成可替換式，消費者需要反復向吉列進行購買。吉列用一個比較低的價格（相對于刀架刀片一體式的剃須刀）來出售刀架，刀架基本上是不賺錢的，但是它通過快速消耗的刀片來賺錢。

從上面的例子當中，我們大致可以總結出平臺戰略的三個組成要素和兩個核心目標：

如果用一個示意圖來畫出來是這樣的：

老周在六字法則文章當中講到的實際上是平臺戰略的前半部分，也就是“如何利用導流業務累積平臺資產”，而后半部分“利用寄生業務將平臺資產變現”他沒有涉及。

導流業務往往體現為一項成本，平臺方往往需要通過補貼（uber和滴滴）或低價（小米手機）或免費（大部分互聯網公司）的方式來提供服務。導流業務是平臺戰略的起點，但如果沒有寄生業務來實現變現，則平臺戰略是不成立的。傳統企業在學習平臺模式時，千萬不要只學一半功夫。如果只學小米、360的導流業務，而不去學它們后續的寄生業務，那就悲劇了。

早些年的互聯網創業公司和投資人有這樣一種觀念：“我不知道我怎么賺錢，但我相信只要有用戶和流量，就不愁未來找不到商業模式。”一大批信奉這個信條的公司成功融到了錢，但他們當中的一些人卻心酸的發現，雖然有了用戶然而并沒有什么卵用，商業模式并沒有從天而降。這就屬于典型的“管殺不管埋”型平臺，導流業務做得一級棒，而寄生業務只是一個西西里的美麗傳說，這樣的平臺最終還是活不下去。

寄生業務怎么設計呢？思路大體也就兩條：

1、羊毛出在羊身上

現在你有了很多只羊，但羊和羊是不同的，有些羊比較有錢，它們愿意花錢來買到增值服務，那你就直接賺這些有錢羊的錢，比如說網游的人民幣玩家、QQ的VIP會員。

現在你有了很多只羊，它們一開始只吃便宜的草料（導流業務），但是隨著時間的流逝，它可能會生病，那你就賺它的醫藥費，它可能需要穿的更好一點，那你就賺它的衣服錢。支付寶是這種模式的典型代表，它免費給用戶提供支付服務，但是現在它還提供理財、O2O、生活繳費、電影票、火車票、機票等一大堆服務，真是做到了“想怎么花、就怎么花”。

2、羊毛出在豬身上

你現在有了很多羊，你免費養活它們，但是你去找老虎談生意，你說：虎兄，我這里羊很多，如果你付我10000塊辦個年卡，你就可以進入我的羊圈，做你想做的任何事情。

“羊毛出在豬身上”最典型的例子就是廣告，媒體免費提供內容給讀者，然后再把讀者賣給廣告主。另外還有抽傭模式，比如說商家在天貓開店賺錢，然后天貓向商家收取傭金。

小結一下：

老周說的“剛需、痛點、高頻”是導流業務的六字法則，說的特別對，但對于平臺戰略的公司來說這只是開始，它能幫你燒錢但是不能幫你賺錢，要賺錢，還得后面的寄生業務能跟得上。