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互聯網多個細分行業里，一旦某家公司率先上市，基本奠定了老大的位置。老二上市有空間，但是市值多少難說，老三基本沒戲，甚至難保生存。視頻、分類信息等領域無出其右。
但是在線旅游例外，10多年前攜程就在美國敲鐘，藝龍、去哪兒、途牛緊隨其后，資本都愿意買單。還有一點，四家已經上市的公司里，雖然攜程市值最大，近期也把幾易其主的藝龍收入囊中，但是最終在線旅游真正的老大究竟是誰，難以辨明。去哪兒每個季度扔出的財報虧損嚴重，增速也同樣高得嚇人，途牛和同程近期都踏上巨頭的肩膀上，奮力一搏。
即便如此，還是不斷有新的選手高調進場。以團購起家的美團，上半年酒店和旅游交易額達到71億元，酒店間夜量超過3300萬，還在進一步拓展到周邊游、景點門票，近期傳言酷訊被美團收購。這個行業的想象空間閃閃發亮，當然各種明爭暗斗也導致不確定性越來越深。
拿休閑旅游來說，雖然每個玩家言必聲稱市場足夠大，真正的競爭對手是那些線下的傳統旅行社，但是每家都在近身肉搏。只是他們選擇了不同的路徑和方式，對行業理解的邏輯和思考也有差異。這個游戲的玩法越來越顛覆你的想像力。
管理層基本放棄大股東
這個行業有意思的一點是，絕大部分管理層已經不是公司的最大股東，但擁有超級投票權足以決定未來的方向。
同程最近宣布拿到60億元的融資，被稱為是迄今為止行業內單筆最大融資。領投方萬達出資35.8億元，騰訊產業共贏基金、中信資本等多家機構參投。創始人吳志祥坦誠，這輪融資完成，萬達首次成為同程的最大股東，管理層擁有20%的股權屈居第二。
在此之前，同程已經經過數輪融資。2008年獲得蘇州一家本土基金1500萬元的投資，2012年接受騰訊數千萬元。這家公司再次與資本密切發生關系是從去年年初開始，先是2月份騰訊、博裕、元禾聯合投資5億元，5月份又拿到攜程接近15億元的戰略投資。
今年同樣讓出大股東位置的還有途牛。去年5月份，臨近上市前攜程注資途牛，幾乎與投資同程發生在同一天。IPO讓途牛從公開市場獲得1億多美金，這還不夠。去年12月份，途牛宣布與弘毅、京東、攜程旗下子公司“攜程投資”以及途牛管理層簽訂股權認購協議。根據協議，途牛將向上述投資者出售1.48億美元的新發行股份。
當時，途牛創始人于敦德告訴《中國企業家》，途牛上市預計的募集金額是2億美元，但是因為當時市場情況不太樂觀，實際只融到1億左右。當時就計劃，半年后再做一輪融資。
時隔半年，途牛再次與京東等投資者簽訂協議，獲得總計5億美元的投資，其中京東出資3.5億美元，弘毅資本、DCM、攜程、淡馬錫和紅杉資本跟投。交易完成后，京東成為途牛的第一大股東，占途牛27.5%的股權比例。
前不久盛傳合并的攜程和去哪兒，管理層同樣不是最大股東。最核心的原因在于，這個行業集體以虧損換增長的方式，導致需要持續不斷的資本輸血。從之前1元門票、1元旅游等赤裸裸的價格戰，到如今大手筆的派發紅包，每家公司都陷入持續燒錢的惡性循環之中。
吳志祥的判斷就是，如果沒有持續的補給，跑速一定降下來。“所以我們在融資之前的想法就是，要么不融，要融就最大的。融這么多，第一大股東的位置時就要退讓。行業急劇燒錢的過程中，團隊的股份肯定會被稀釋。”要知道，2012年他第一次拿騰訊的錢還猶豫不止，擔心為此會有站隊嫌疑。
尋找巨頭做助力
在線旅游到這個階段，出資領投的角色基本已經看不到VC了，而是騰訊、萬達、京東這樣的巨頭。可以說，他們正互相需要。
京東支付給途牛的實際資金只有2.5億美金，還有1億美金是給予資源和運營支持。京東度假頻道的網站和移動端以免傭金的方式，將獨家經營權交給途牛。自然旅游產品、郵輪、景點、簽證、火車票以及租車等產品及服務也都由途牛來出售。途牛還將成為京東機票和酒店業務的優先合作伙伴，并獲得京東大數據、金融服務、流量和其他經營資源的支持。
也就是說，京東除機票、酒店外的所有旅游產品都由途牛獨家經營。在今年5月的媒體溝通會上，途牛的另外一個創始人嚴海鋒曾說，他們會有專門的團隊來北京負責運營這個項目，提升京東度假頻道的產品數量和服務品質。
至于同程，則與多個巨頭關系緊密。目前，微信的機票火車票業務由同程提供服務，而酒店業務則永久全線接入攜程。此次60億融資之后，吳志祥告訴《中國企業家》，“在法律意義上，我們獲得了騰訊微信和手Q旅游的獨家入口。上一輪騰訊投我們，只是試驗，沒有在法律上做規定。這一輪投完后，我們簽訂了合同。以后，我們會在騰訊入口中努力嘗試加入更多產品。”
同樣這輪融資之后，萬達與同程的關系也變得不一般。融資發布會時雙方宣布，同程將與萬達旅業各旅行社、萬達各文化旅游城、萬達線下商業資源展開優先性合作。萬達集團將借助同程，打通線上渠道獲取客源。同程旅游將獲得旅游目的地資源，擴大交易量。
而萬達對同程的需求同樣存在，王健林在跟吳志祥溝通時透露了自己對萬達旅游的思考，那就是通過線上平臺、線下渠道和目的地融合，形成三位一體的旅游O2O，同程將在線上平臺發揮比較重要的價值。
一個月后，吳志祥接受采訪時稱，這些構想都還在推進中。近期他們會與萬達旅游合作推出針對韓國市場的一個動作；跟萬達院線的合作也在計劃中。但是與萬達商業地產的合作，暫時沒有排上日程。
向左還是向右？
表面上，幾家在線旅游公司都標榜差異化，實際上打開他們的網站和APP，不僅UI、架構神似，就連產品邏輯也類同。但是在如何成為行業老大的打法和路徑問題上，各家是有分歧的，而且分歧嚴重。用于敦德的話說，就看各家怎么更好地獲取用戶。
他是做旅行產品零售起家的，對這個邏輯至今堅持不止。如果讓他解釋途牛的商業模式，他會說你可以把它想成是京東，不是生產商的角色，作為渠道商將各種打包的旅游產品賣給用戶。嚴海鋒也明確講過，旅游行業可以借鑒零售，在選品方面很像，單價也差不多，基本都比較高。
途牛膜拜的第二個邏輯就是客單價，“我們的客戶每年平均出游一到兩次，打包產品平均客單價在1.3萬元到1.5萬元不等。”途牛用戶的平均客單價高于競爭對手，間接導致他們對零售模式的自信。9年以來，他們積累了可信賴的采購系統，形成了一定的縱深和壁壘。這種供應鏈的優勢是他們一會輕易放棄。
另外，途牛從創業初期就不斷地用力滲透線下服務中心。于敦德認為這個布局符合國人的消費習慣，所以這個數字從最初的15個拓展到至今75個，今年年底預計會有120個線下服務中心。他們計劃花三年時間實現一個目標：覆蓋1000個出發地，100個海外目的地，100萬個SKU。
有一點，途牛在創業初期就通過“要想旅游，直接途牛”的廣告強化品牌形象。這種知名度是同程這么多年苦惱的地方，就連蘇州本地人，不一定知道同程。去年他們花巨資簽下佟大為做代言人，同時投放了湖南衛視《爸爸去哪兒》。當然，今年夏天途牛的合作對象是《中國好聲音》。
同程的打法要更另類、激進。在把機票、酒店等產品嫁接到其他渠道之后，這么多年他發力的是周邊游門票。去年通過1元門票的產品積累了一定的用戶，吳志祥的邏輯就是把這些大量的用戶轉化成更高客單價的打包產品購買者。這是途牛并不認同的路徑。
吳志祥的理由是，現在行業內想獲取一個購買門票的用戶成本在20塊左右，而獲取一個出境游用戶的價格是三百元到三千元不等，視目的地而定。尤其對于同程這種知名度尚未完全打開的公司來說，難度更大。所以，他才采用低價產品聚攏用戶再轉化成高端用戶的做法。他堅信的是在線旅游行業的使用頻度更重要。
他跟于敦德很大的分歧還在于對在線旅游公司的戰略方向思考不一樣。途牛很明確，就應該做旅游產品零售；吳志祥則認為未來這個行業是全流程競爭，只做渠道不做內容很難持久，企業之間的競爭邊界是模糊的。他建立起優勢地位的門票市場被競爭對手蠶食，他無力阻止，從此想通了這個問題。
拿郵輪產品來說，在吳志祥的邏輯主導下，同程會與皇家、哥詩達和天海等公司深度合作設計產品，比如親子活動等等。今年2月，他們引進一名皇家加勒比郵輪的副總做VP，主要是幫助豐富郵輪的產品線，推進長航線的拓展。
“大家的思路是透明的，接下來就看你行業整體布局的能力和執行力。你知道我是怎么做的，我也知道你是怎么打的，就看誰能最短時間內集全公司之力把事情做到最好。”吳志祥說。