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本文內容整理自7月26日36氪主辦的KrLass第二期，朱磊（現為商業變現事業部總經理、技術副總裁，曾任職百度）以數據為切入點，從產品、運營、商業三個方面分析了O2O創業公司要發展下去的必經之路。

昨天有人問我，怎樣看待最近創業很火的現象，基本上一個idea再加幾個人就能拿到天使輪。在O2O這個領域，我個人認為能長遠做下去的公司在1%－2%左右，換個說法，98%的公司都會倒下。為什么這么艱難？因為資本市場太火爆了，目前你看到的大部分用戶全是錢砸出來的。就像美國家政O2O的鼻祖Homejoy即將倒閉，很大原因也是與這個相關。那這些創業公司，到底應該怎樣趟過這條泡沫籠罩的急流呢？

從產品的角度

先從滴滴說起，滴滴的產品邏輯很簡單：我要去一個地方，發單，有人響應。但是在產品設計的細節上，就有許多地方需要考慮。

首先，你的場景是否真的客觀存在？

不管你的O2O項目來自什么方向，大家基本都在解決一個傳統的場景問題，將應用場景或者支付場景搬到互聯網上，解決一些生活中的不便。但是這里面就會存在悖論：大部分的場景是人為臆造的，很多看上去沒有那么強需求的場景也有不少人在用，本質是因為背后的補貼。資本市場的砸錢，給用戶帶來了優惠，所以用戶選擇使用。

這樣一來，大家都有一個普遍的感受，你耗費大量時間、人力優化出來的產品方案都抵不過你多給用戶優惠1塊錢的吸引力。再直白一點，在O2O這個行業，真正涉及到用戶的實體消費場景時，你的產品、技術在前期階段是沒有決定權的，根本決定權在于“錢”。

如果是按照砸錢這個思路繼續往下走，你的產品基本就會掛掉。所以說，大家在做產品之前，應該充分考慮清楚你所設想的這個交易場景是否客觀存在。

另外，你的用戶人群是什么？

很多時候大叔大媽也被拉進來用某款產品，并不是說排斥這類人群，但是你培養一個50歲以上的人來習慣你這個產品的代價是非常高的。這時候你的受眾人群，就需要通過數據搜取出來的。

定位是很重要的。一般情況下，除非你找到一個相當大眾的市場，你的用戶群才能是全體。包括滴滴快的現在的狀態，用戶群體也并不是全體，讓一個50多歲的人來使用，是比較困難的，基本面向的人群還是20到40多歲。這樣服務就需要圍繞這部分主流人群來展開，你要判斷一下你的場景是不是有問題。

再一點就是，你產品的交易場景是不是存在信息不對稱性？

例如打車這個場景，站在今天來看，你會認為這是理所當然，用一個軟件來幫你叫車。但是，退回幾年前，剛做這個項目的時候，每個人就會有疑問：我現在路邊伸手攔車已經很方便，真的需要這樣一個軟件來幫我叫車嗎？

但其實，這個產品解決的是在特定場景的問題，比如說，高峰時期、下雨時、所在位置偏僻或者用車時間為凌晨等等。也就是說在一些特殊場景下，當很多問題沒有被解決的時候，這里面就蘊藏著很多可做的東西。

但是大部分情況，我們是看不到這樣的空間的。例如家政這個事情，一鍵叫阿姨上門服務，這個邏輯聽起來很合理。然而實際中，當阿姨上門后，第一件事情就是讓你記住她的電話號，下次直接給她打電話，她會給你優惠。也就是說，這塊市場確實存在信息的不對稱性，但是獲取這種信息并不一定要用app來滿足，我有一個電話號碼或者去百度搜一下，這個事情就解決了。所以，這就是人為臆造出的一個場景。而用戶的使用頻次又不是很高，那么這個app的價值對用戶來說就很低。

那在這種場景下，為什么很多產品會火呢？火起來的原因在于高額補貼。正常人在這種大力度優惠的情況下都會選擇使用一下，但是撐下去就比較困難。

如果上述問題都能解決，那就進一步再看產品設計。

就說用戶叫車，需要把訂單推送給司機，最簡單的設計邏輯就是以人為中心，按照距離畫一個圈。但如果產品真的這樣上線，就會存在很多問題。比如說，在南京，有長江橫穿，人在江邊叫車，畫圈推送到了對岸的車，需要幾個小時才能開過來；再或者，北京西直門橋，從凱德mall叫車，車在橋上，從空間上離我很近，但從橋上繞下來，需要20多分鐘……像這一類的特殊問題，就是關鍵的用戶體驗，也是產品上線之前，要與數據相結合多關注的。

在產品上線之后，需要擴充內容的時候，也要依賴于數據。像滴滴上線的快車、專車、順豐車等，在價格上是做了很多區分的，主要是因為針對的消費人群不一樣。而這整個的競價體系的建立跟數據都是緊密綁定的。

從運營的角度

在一個創業公司剛起步時，運營需要肩負市場、商務等很多角色，錢的投入也不是很夠。運營就需要通過數據來控制公司的投入、收益比。當然，對于重資本運作的公司，可以一直燒錢，但是滴滴快的會想錢燒完了怎么辦。

這里可以先回憶一下，BAT、360等一代互聯網公司靠免費起家，基本都是用了10年時間做到巔峰狀態。

而現在的移動互聯網時代，不僅免費，還要花錢來培養用戶的習慣。也就是說，資本市場已經等不了下一個10年，太慢了。站在投資方或者公司老板的角度來看這個事情，其實是很劃算的：我花了錢，養了這么大的用戶群在，同時也培養出了用戶習慣。

這種用戶習慣的養成不僅因為使用方便的問題，也有一部分是錢在驅動的，這是利益驅動下被動養成的。這對于創業公司意味著什么呢？就是獲取用戶的成本比以前大大增加了。并且會出現不補貼用戶就會流失的現象，這也是之前提到的偽場景。所以現在很多拼的不是運營能力，而是有沒有足夠的資本運作能力，能砸出一個市場。對在公司里面做運營的同學來講，就更要慎重、慎重再慎重。

滴滴快的高峰時候每天需要花掉一個多億來做補貼，這是什么概念？美團一年的收入還不到10億。雖然我們用了高補貼來砸市場，但這并不意味著我們不需要考慮花錢成本和花錢效益。那這一步就是運營更要做好的，特別是一些數據驅動的模式，因為跟錢直接相關。

舉個簡單的例子，打車紅包，有人收到的錢多，有人收到的錢少。其實，這一塊在運營的時候，會先把用戶分為幾個群體：“土豪群”——發不發券，我都用很多；“正常人群”——發的券越多，我用的越多；“屌絲群”——發了才用，不發不用。那運營策略應該怎樣設計？

對于土豪用戶，可以直接不用發了；對于普通用戶呢，還是需要發一些的；對于屌絲用戶呢，這里就會存在爭議。首先要明確，運營的目的第一就是保證用戶在增長，第二就是保證用戶的活躍度。所以對于屌絲用戶呢，這個券還是要發的，不過額度可以適當下調一點來降低運營資本。因為我們總要培養新的用戶進來形成這個用戶習慣，目前的這個屌絲群體可能存在這樣的一個轉換情況：上大學的學生生活費固定，需要考慮成活成本，你發券我就用，之后他們就工作了，打車變成普遍的事情，這時候你還是需要花錢去讓他養成習慣。但如果此前他已經有這個意識的話，那就會很自然的切換過來了。

也就是說產品的用戶群其實在不停的更新迭代，這個是很關鍵的一件事情，產品的用戶市場每天都在改變，相應的，數據也應該是不停更新的。而，運營的本質就是提高公司產出跟投入的性價比，所以你要利用數據來制定你的運營策略，發券就是一個典型的例子。

還有個應用的例子就是漏斗圖，漏斗圖記錄的是用戶在你這個平臺上流失或者說流轉的狀態。對傳統網站來說，我打開百度首頁有多少人，再搜索打開你這個頁面有多少人，再繼續往下打開頁面，這樣人數一定是遞減的。在產品上，就是有些用戶會打開app第一眼就關閉不再用了，這就是第一次流失；繼續使用的人，在打開某項功能時，覺得與之無關就走了，這是第二次流失；剩下的覺得這個app對我有用，但是交互上、體驗上很糟糕，決定不再用，這便是第三次流失……對于初創團隊來說，這個流失數據是尤為跟關鍵的，你必須要知道你用戶流失的原因。

之前也有聊到一個初創團隊，每個月用200w來拉新，拉來的新用戶有5k多，但流失的用戶有4k。這里有個問題，用運營的錢在拉新的時候，如果老用戶流失嚴重，對公司來說是得不償失的，往往大部分團隊并不重視。

假如你的用戶一個月從100w做到150w，但留存和活躍的用戶一直是20w，那么這個用戶增長其實沒有太多意義。在運營這一塊，不能把自己局限在一個產品上，應該多站在商業的角度去思考，就是要用最少的錢做最多的事情。

從商業的角度

對于把用戶體驗放第一這件事情，除非是個巨型公司，產品多年可以不考慮盈利問題，或者你只是一個一線的產品經理，只需要考慮怎樣去設計、迭代產品。否則，你就應該跳出這個故事，從外圍來看這件事情，那么你考慮的第一要素應該是整個商業模式是否能賺錢。

商業模式這個概念在國內互聯網中被提到比較貧乏，這也是我本人認為，很多創業者被帶到坑里出不來的原因。

一個按鈕的顏色或者位置，對于初創團隊來說并沒有那么重要，重要的是商業層面的事情。你應該首先考慮你做的這個事情，在社會的正常運營過程中，是否合理。其實，很多創業都是很違背邏輯的。

創業是在做什么？應該是創造一種新的商業模式、商業邏輯，而不應該只在做一款產品。想清楚這個很關鍵。

講到燒錢，滴滴快的目前也在燒錢。但這個模式不是由滴滴打下來的，最早可以追溯到07、08年的視頻網站，像土豆，優酷，YouTube。YouTube已經被收購，土豆、優酷也是苦苦支撐了很多年，目前盈利模式不太明確。視頻網站燒錢主要由于硬件成本太高、版權成本太高，他們為用戶的免費行為付出了昂貴的代價，現在走不出來，因為用戶在這10年中已經被養成了不付費的“壞習慣”。

短期來看可能是獲利的，但長期來看，所有人都在為這件事情付出代價。第一資本方沒有獲利；第二視頻網站沒有獲利；第三用戶短期看視頻確實免費，但由于視頻方投入較少，用戶體驗的改造是非常緩慢的，也就是說用戶體驗可能被延后了10年。這種做法，是不利于整個視頻行業的發展的。

燒錢是從視頻開始的，第二次就是團購。當年的百團大戰，只有美團活下來，因為美團只做了一件事情。當時，所有的團購網站和商家結算的時候都有個結算系統，周期一般是一周，慢的甚至一個月，而美團將結算系統優化為一天，所以后來商家都只愿意跟美團合作。這個故事背后的邏輯，就是錢對每個人來講是很重要的，尤其是錢在我自己的口袋里是很重要的。

這也是個商業邏輯，你在做事情的時候，要考慮到你的合作方的商業成本，包括他們賺錢的方式是什么，所以美團干掉了其他的對手。也就是說，真正具有殺傷力的商業模式，是因為你建立了一個良性的、共贏的生態系統，你靠你的這個生態體系在打你的競爭對手。

有一篇我很贊同的文章，里面就說，傳統互聯網行業只剩下“湯”了，近幾年用傳統模式做成功的互聯網公司只有一家——今日頭條。因為他們是在賺錢的，也不讓別人投資，悶聲發大財。他們在做的這個事情很簡單，01年就可以做，拿來現在做也很成功。

那為什么O2O行業賺錢很難？因為你涉及的方太多了，比如你是一個互聯網營業方，還有傳統行業，還有傳統行業相關的運營方，你是幾個方在做這個事情。大家都在建立一個良性的生態系統，這個時候就看誰對各個利益方的細節把握比較到位了。

這就回歸到了商業的本質，就是“剩余價值為零”。也就是說，用戶的心理預期和我實際付出的價格是一樣的。站在商人的角度，意味著每個用戶都被我剝削的淋漓盡致，這才是完美的商業模式，而且是在用戶情愿的前提下。

如果在打車這個行業，不考慮市場競爭和補貼的情況下，要建立一個商業模式應該怎樣做？

平常上班在不著急的情況下，按照傳統的定價是沒問題的。假設剛好巨星來工體開演唱會，晚上10點結束，突然又開始下暴雨……這個時候，對于大部分司機來講，他們在這個強場景的情況下并沒有賺到更多的錢。實際上，用戶在緊急需求的時候，我其實是可以要更高的價格的，例如景點的小賣部。

但在交通領域這個邏輯并不存在，大家一直都是按照傳統的定價來。司機在空跑的時候，也沒有人支付他們這部分錢。拋開互聯網，但從經濟上來講，這就是不合理的，理論上強需求應該獲得更多利潤才對，然而并沒有。

這就意味著，傳統的交通領域的定價是有很大的浮動空間的。就像uber在美國是會經常調價的。

那就來了新的問題，應該調多少？什么是剛才提到的剩余價值為零？用戶的心理預期到底是多少？

這就是價格體系的問題，怎樣摸索最理想剩余價值的點在哪里，這是個很困難的事情，沒有什么算法可以一步得出，都是靠市場的摸索出來的，可能需要幾個月甚至更長的迭代周期。這些都應該靠數據來驅動。

對于一個O2O行業的創業公司來講，前期更多的拼的是資本，再往后就是靠數據運營能力也就是說控制成本的能力。首先你需要是一個商人，其次才是產品經理等其他角色。