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戰略的本質是在目標、環境、資源之間達成一個動態平衡。管理層很清楚，戰略制定過程應該與競爭環境的具體需求相匹配。面對截然不同的競爭環境，公司在戰略規劃、發展和部署方面應該有顯著的區別，但研究顯示，很多時候公司所定的戰略并無明顯差別。是什么因素妨礙了管理者根據自身情況制定戰略呢？

我們認為，主要原因是管理者缺乏制定戰略的系統性方法，也就是說：他們缺乏制定戰略的戰略。我們根據環境的可預見性（能預測出一段時間后的市場需求、公司業績、競爭情況等）和可塑性（你或者你的競爭對手能在多大程度上影響這些因素）進行了區分，并在此基礎上探討了四種不同環境狀態下，企業制定戰略時適用的戰略決策工具或方法：經典型戰略、適應型戰略、塑造型戰略、愿景型戰略。

我們發現，戰略風格與市場環境相匹配的公司，表現遠遠好于其他公司。經分析發現，采取最合適的戰略風格的公司，其三年股東回報率比其他公司平均高4- 8個百分點。讓我們分別看一下這四種戰略風格。

四種戰略風格

經典型戰略 。經典型戰略最適合具有可預見性但不可塑造的市場環境。大多數經理人和商學院畢業生們對這個戰略都不陌生—五力模型、藍海戰略、增長/份額矩陣都屬于經典戰略風格。在這種戰略風格下，公司首先會設定一個目標，然后根據其特有優勢和資源瞄準一個最佳的市場定位，再之后，通過有序、持續的規劃建立并鞏固這一地位，同時利用量化預測手段更好地預測未來。

這類計劃一旦形成，往往會存續數年。經典型戰略規劃部門完全可以作為獨立部門運轉，因為它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事態發展緩慢，各部門之間有充裕的時間進行信息交換。

石油行業在內的很多成熟產業都在有效地使用經典型戰略。在埃克森美孚或殼牌這類大型石油公司內部，戰略規劃部那些訓練有素的分析師們，會花數天時間研究與需求有關的長期經濟因素和與供給有關的技術性因素，然后得出一個詳盡的看法。

經過這些分析，他們可能會制定出覆蓋未來10年的上游石油開采計劃以及覆蓋未來5年的下游產能計劃。這些計劃能給出未來數年的財務預期，進而決定了企業的年度目標應集中于提高效率上——提高效率是保持并鞏固市場地位和業績的條件。只有出現異常情況，比如久拖不決的海灣戰爭、一系列大煉油廠停產等，他們才會頻繁地修改計劃，而不是一年一次。

適應型戰略。全球性競爭、技術創新、以及經濟不確定性等因素，使得環境的不可預見性極高。在這種變化很快、互動關聯的環境下，企業所做的預期可能是錯的，而且長期計劃基本沒用。這時的目標不再是效率最優，而是靈活性。

因此，計劃制定周期可能會縮短至一年以內，甚至是持續制定計劃。計劃的形式也不再是一份精心描繪的藍圖，而是基于最有可能獲得的數據做出一個大概的假設。在檢驗計劃時，計劃必須與運營息息相關或者融入到運營當中去，從而最有效地捕捉市場變化的信號，將信息損失和傳遞時滯降到最低。

西班牙服裝零售商Zara就采取這種適應型戰略。Zara并不嚴重依賴一種正式的規劃過程，而是將戰略風格融入到靈活的供應鏈中。它與1400個外部供應商保持著緊密的聯系，這些供應商和設計師以及市場營銷人員密切合作。因此，Zara僅需兩到三周就能完成一件服裝的設計、生產和上架，而業內平均時間是4到6個月。這就使得Zara能對大批不同樣式的服飾進行測試，小規模投放一批可能受歡迎的服飾。如果這批服飾獲得成功，Zara能夠迅速大規模生產。如果不成功也不會進行太多庫存價值的減記（Zara的平均庫存價值減記幅度為15%，而競爭對手們的減記幅度高達50%），因此，Zara無需每月都對流行趨勢進行預測。而是對零售店反饋的信息快速做出反應，不斷對各種服飾進行測試，并根據市場反應穩步調整。

Zara的戰略風格使得它與制定計劃者、設計師、生產商和分銷商之間的關系，與埃克森美孚的截然不同。不過，埃克森美孚的戰略師與Zara的設計師之間有一個關鍵的共性：他們都將競爭環境看作是一個既定條件，并希望從中獲得最佳的市場定位。

塑造型戰略 。在一個新興或者年輕的高增長行業中，市場進入門檻很低，創新率很高，市場需求很難預測，并且競爭對手的相對位置不固定，一家公司經常可以通過一些創新舉措完全改變行業發展軌跡。如果在一個成熟產業中也存在類似的分散性，并且不存在少數幾家有實力的企業壟斷這一行業，或者這一行業陷入停滯而且變革的時機已經成熟——這樣的行業同樣具有可塑性。在這樣的市場環境下，這家公司最好能采取一種戰略，將不可預測的環境塑造成對自身有利的環境。

正如適應型戰略一樣，塑造型戰略的周期也很短暫或者是持續性的。在這種戰略風格下，靈活性最重要，對預測機制的依賴不大，這一戰略通常通過一組實驗來實施。但是與適應型戰略不同的是，塑造型戰略制定者關注的范圍不限于公司本身，他們會先定義具有吸引力的新市場、新標準、新的技術平臺和商業實踐，然后圍繞他們的事業組建一個包括客戶、供應商、以及（或者）補充者在內的強大的生態圈。他們會通過市場營銷、游說以及聰明的合伙關系傳播這些觀點。在數字革命初期，互聯網軟件公司經常會使用塑造型戰略創造新的社區、標準和平臺，后來這些都成為新市場和業務的基礎。

正是由于這種戰略，Facebook能在短短幾年內取代行業先行者MySpace。Facebook最聰明的戰略舉措之一，就是2007年向外部開發商開放其網絡平臺，從而將各類應用吸引到它的網站上。Facebook并不指望預測其中哪一個應用程序以后能發展到多大規模或者多么成功，而且它也不需要這樣做。隨著行業的發展，超過三分之二的成功社交網絡應用變成了游戲，讓人絲毫不意外的是，其中最受歡迎的一些應用（由Zynga、Playdom和Playfish開發）都在Facebook上運行，并且豐富了該網站的內容。因為，通過創造一個靈活且受人歡迎的平臺，Facebook主動將商業環境塑造成對自己有利的情況，而非僅僅在現有市場占一席之地，或者對變化做出反應，不論這種反應的速度有多快。

愿景型戰略 。有些時候，一家公司不僅要有塑造未來的力量，可能還要清楚未來是什么樣子以及如何實現。這時就需要一些大膽的戰略——就像發明家們創造全新市場時的戰略，或者公司領導層憑借一種全新的視野讓公司重獲新生。這些都是很冒險的行為，這些戰略信奉的是：先制造出產品，然后顧客自動會被吸引過來。

就像塑造型戰略者一樣，遠見者不會把市場環境看成是一成不變的，而是認為可以把市場環境塑造成對其有利的狀態。盡管如此，相比適應型戰略，愿景型戰略與經典型戰略的共性要更多一些。因為它的目標清晰，戰略制定者們有意識地采取一些步驟去實現這一目標，不用去考慮其他選擇。對他們而言，更重要的是花時間和耐心整合資源，制定完備的計劃，并正確貫徹這一計劃，避免因為執行不力導致計劃流產。愿景型戰略者們必須有堅持既定路線的勇氣以及投入必要資源的決心。

1994年，美國聯邦包裹服務公司（UPS）清醒地認識到，電子商務的興起給快遞公司帶來了福音，因為互聯網零售商們肯定需要通過一個途徑將他們的產品從線上送到客戶門口。盡管當時成立時間較短、規模較小的聯邦快遞公司（FedEx）也看清了未來的形勢，但是UPS擁有進行必要投資的手段和決心。那一年，UPS從信息技術、銷售、市場營銷和財務部門抽調一些人組成一個跨部門委員會，為公司設計出一條通往“全球電子商務促成者”的道路。該委員會為如何實現這一愿景提出了一些大膽的動議，包括每年投資大約10億美元將核心包裹跟蹤業務與網上供應商整合起來，并通過兼并收購擴張其全球遞送能力。到2000年，UPS投入的數十億美元獲得了回報：該公司占領了電子商務遞送市場60%的份額。

如何避開陷阱

了解各種戰略風格的差異及其最適用的環境，企業能夠糾正戰略風格和商業環境之間的錯配。不過當戰略制定者們思考這一框架的意義時，需要避開以下三個陷阱。

信心錯位。除非你能夠準確評估所處領域的可預見性和可塑性，否則無法選出適合的戰略風格。但是，當我們把高管們對市場環境的看法與客觀指標相比較之后發現，高管們往往會高估這兩個因素。幾乎一半的高管認為：能夠通過自身的行動控制商業環境中的不確定性因素。超過80%的高管表示，要實現目標更多取決于他們自身的行動，而非他們不能掌控的事。

固有習慣。很多高管都認識到，為了應對不確定的商業環境，有必要培養適應能力，但是，只有不到五分之一的高管認為公司有足夠的能力這樣做。部分原因在于，很多高管通過經驗或者在商學院學到的僅僅是經典型的戰略風格。因此，大量的時間都浪費在不堪一擊的預測上了，而這時采用一種更快、反復性和實驗性的方式要有效得多。

文化錯配 。盡管很多高管都認識到適應能力的重要，但是實行起來可能嚴重背離企業文化。經典型戰略旨在實現規模經濟，其企業文化往往推崇效率并消除差異性。這種文化顯然會降低實驗和學習的機會，而這些對于適應型戰略至關重要。試驗經常會帶來失敗的結果，因此在這種不利的文化環境下，適應型和塑造型戰略很難發展起來。

一旦理解了這四種戰略風格的不同要求，就很容易避開上述這些陷阱。比如，僅僅意識到適應型戰略的制定周期與金融市場的節奏并不一致，對于打破固有規劃習慣就大有幫助。類似的，了解塑造型戰略和愿景型戰略的目的是改變游戲規則，而不是取得最佳市場地位，就足以幫助你避免以錯誤的方式入手。

多種戰略模式并存

公司戰略風格與所在行業的可預見性和可塑性相匹配，會讓你的整體戰略符合宏觀經濟狀況。但是各個子公司所處的細分市場或地區不同，其可預見性和可塑性與整個行業多少會存在差異。這些子公司和細分市場的戰略制定者們可以通過相同的過程，為特定市場環境選擇出最有效的戰略風格。他們可以問同樣的問題：子公司所在的經營環境具有可預測性嗎？有多大力量改變環境？答案可能千差萬別。與之相似的是，公司內部不同部門所處的運營環境也要求不同的戰略規劃方式。我們估計，中國整體商業環境的可塑性和不可預測性是美國的兩倍，因此塑造型戰略更適合中國。

如果適合整個行業的戰略風格并不適用于旗下子公司或者公司內部部門，那么你很有可能需要同時管理兩個或兩個以上的戰略風格。接受我們調查的高管們很清楚這點：事實上，90%的高管希望提高同時管理多個戰略的能力。最簡單但也是最不靈活的方法就是，分別構建及管理適合不同戰略風格的業務部門、地區或者子公司。允許子公司內的團隊選擇他們自己的戰略風格，企業可以在多元化或者快速變化的市場環境中擁有更大靈活性，但是總體而言，這點實現起來很具挑戰性。

最后一點，當一家公司進入生命周期的不同階段時，也需要調整其戰略風格。創新型公司的市場環境往往具有可塑性，需要愿景型或塑造型戰略。在公司成長和成熟期，市場環境的可塑性減弱，適應型或經典型戰略風格往往是最好的。而處于衰退期的公司，市場環境再次具有可塑性，塑造型或愿景型戰略可以帶來打破市場秩序和重建的機會。

一旦你對整個公司以及每個職能部門和地區市場的商業環境都做了正確分析，找到合適的戰略風格，并根據自身傾向做出修正，然后采取措施做好文化上的準備，你就可以成功地應用適宜的戰略風格。但你還需要監控商業環境變化，做好準備隨著時間推移和情況的變化調整戰略風格。這個工作顯然沒那么簡單。但是我們相信，那些能夠不斷調整、使戰略風格與企業自身狀況相匹配的公司，會比其他公司更有優勢。