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業務的實體被挪出總公司，這樣就不用與總公司的各種規則進行抗爭。在組織中，任何形式的創新都會遭遇到抵抗的力量——雀巢?Nespresso咖啡機?卡米洛?帕嘉諾

當雀巢咖啡做咖啡機的時候，正是市場風起云涌，需求到來的前夜。前瞻性的需求預測表明，咖啡機將是一個巨大的產業，如果雀巢不進去，估計會被其他的企業所領先；如果雀巢決定進入，那么最大的挑戰就是，此業務完全和雀巢的業務不相符合。其最終的一個決策就是，在一個規模龐大的成功組織中建立全新的業務。

一個傳統、龐大的企業中間，到底有沒有可能孵化出互聯網化基因的項目或者業務；需要怎樣的溫度、陽光、空氣或者養分？如果新的項目與現有業務沖突，如何保證不被滅掉？如果大部分項目不會成功，你是否還有耐心說容錯機制？你是開展一個項目還是一堆的項目，如何進行組合，是撒出一把銀針，還是把所有雞蛋放在一個籃子里面？

在移動互聯網時代，當資金資源通過眾籌方式能夠實現，天使用戶能夠通過社交資源實現，銷售渠道通過電商能夠實現，員工資源通過眾包能夠實現，原型產品可以通過3D打印實現……

那么個體的能力和組織的能力就發生了天翻地覆的變化——過去，如果一個個體，不在一個組織里面，是很難獲得資源；但是，現在從移動互聯網能獲取到大部分資源并且足以讓個體脫離組織的時候，那么這些具有能力的員工，就不會安心于在一個狹窄的格子里面呆著。渴望著自由，希望嘗試，期望自己的價值能夠得到體現，不太愿意在一個組織的結構里面被限制住，那么你究竟用什么去留住他、去激勵他？海爾的人單合一、創客體系，華為的內部創業都是一種選擇。

硅谷創投教父、PayPal創始人彼得·蒂爾、布萊克·馬斯特斯指出：在大組織中發展新事物很難，而單打獨斗更是難上加難。如果舍棄團體，一個孤獨的天才可能會創造出偉大的藝術作品，但是不能創造整個產業。

“互聯網+”需要重建車庫，不僅僅是要恢復傳統企業初創的創業精神，彈性、靈活性，具備創新活力和新思想，而且最重要的是創造一種在傳統企業內部產生創業精神的體制和極致。

內部創業，就是把你的傳統企業演化為一個互聯網化轉型和“互聯網+”的實驗室，為你的未來種下若干新的種子——夢想只要有一個能存活長大就行，夢想還是要有的，萬一實現了呢？

這不僅是為拿到移動互聯網時代的入場券、也不僅僅是找到絕地反攻的武器，而且是重新用創業精神激活大企業的惰性。

正如騰訊高管所說：騰訊QQ團隊應該感謝微信，在微信出現之前，他們沒有太多的危機感。而現在，一切都變了。在移動互聯網到來之前，我們也沒有太多的危機感，自從焦慮癥產生之后，相信內部創業應該能夠改變一切。

當互聯網將市場的力量、消費者的參與，無法阻礙地引入到企業內部時，企業內部已經能夠天然地產生“自組織”，創業力量已經能代替一個企業的力量存在。你所做的就是在互聯網化的進程中，充分利用市場的力量來為“互聯網+”分配資源，讓企業的資源配置能夠流入到一個個小型的“車庫”之中。

貌似就在昨天，喬布斯和比爾?蓋茨從車庫中起步，打造出兩家世界級的公司，而今天，云計算、3D打印等資源已經隨處可得，創客文化盛行，創業的壁壘已經大幅度下降。你是否應該重拾這種車庫文化，讓“車庫”遍布你的企業，將傳統企業的資源轉化為一個容納車庫的平臺，為創意、人才提供一個資源的內部市場，讓資源與創造力充分對接。這時候，重建車庫，對互聯網化轉型就至關重要了。

突破原有壁壘，隔離原有掣肘

優于別人，并不高貴，真正的高貴是優于自己的過去——海明威

當Nespresso的市場機會如期而至的時候，眾所周知，雀巢公司已經是全世界最為優秀的共識之一，用行話所說：雀巢公司年復一年的像瑞士鐘表一樣精準”地運行著——就如同像我們現在被互聯網撬動前的傳統企業一樣。

其掣肘在于：傳統企業擁有優秀的執行力，嚴格的管理體系，嚴謹的文化風格，但與互聯網化所需要的創新是格格不入的，相比而言更適合保護和現有的業務；而互聯網化轉型，卻需要創新的構架，與現有的商業模式并不是完全匹配，與現有的文化或許發生沖突，與現有的渠道或會發生打架摩擦。如果在原有的體系內，開展互聯網化的轉型，那么成熟的管理體系、市場體系、文化體系，將成為互聯網轉型最大的挑戰。

正如在雞窩里面孵化不出老鷹，也不要奢望梧桐樹上開出玫瑰花。如果說雀巢增加一款純凈水、奶粉，是非常容易、輕松的融入到傳統的體系，但是作為一個全新的Nespresso的創新系統，最英明的決定就是，將一新的業務與原有部門隔絕開來。

獨立的內部創業部門或者子公司，可以幫助人們認識到可以用不同的思維方式來進行轉型，注重創新的能力而非執行的能力，允許犯錯而非不敢于進行探索，可以虧損而不受傳統財務指標的限制，這就是所謂的內部創業。雖然存在各種方式，而萬變不離其宗。

比如鼓勵員工提新的出創新提案與持續改進。如攜程采設立了“創新推進委員會”對員工提出的創新建議與項目進行評估，并獎勵“金點子”項目；

成立新的項目小組或事業部。微信在騰訊公司內部競爭產生，從郵件中心起步，繼而分離，并且不斷地上升到事業部的層次。

成立新的公司從事互聯網化和“移動互聯網+”的工作。恒生電子控股成立恒生網絡、恒生云融等創新業務子公司，與傳統的業務隔離而且允許核心員工入股。

建立若干的創業平臺。海爾公司建立了內部創業的若干平臺，并由此產生了創客平臺。

眾所周知，小公司或者小企業是具有相對靈活性，敏感度，并且善于快速反應，把握住機會，其創新能力已經催化了一批批的互聯網企業迅速地成為大公司。而大公司具有嚴謹的管理，利于規?；\作并降低成本，也是全球化運作、規?；偁幹碌谋厝悔厔荨４笃髽I有大企業的優勢，小企業有小企業的特點。

但是面臨移動互聯網時代，高度的不確定性，如要推進互聯網化的轉型，既要克服大企業保持動態的靈活性，又要快速響應需求，最好的辦法就是通過內部創業。正如著名管理學家德魯克所說：大公司通過內部創業活動，能夠克服大企業病的不良癥狀，取得和小企業一樣卓越的市場績效。

圍繞“互聯網+”開展的內部創業是傳統公司進行移動互聯網時代轉型的法寶方法——并非像初創企業單打獨斗，靠一兩個人去打天下，而是依靠成建制組織；以新的市場變化為驅動，隨時抓住機會。而傳統管理型的企業往往會大量基于企業現有資源開展創新，較少利用內外網絡來獲取信息和資源，傾向于以穩健步伐緩慢發展，創意多是圍繞已有資源展開，因此也偏愛效率。

傳統企業的互聯網化轉型，也類似于著名創業學研究者阿瑪爾?畢海德在大量研究的基礎上發現的：大企業的內部創業有內外部資源的基礎。內部創業已經成為互聯網化轉型的重要工程和方法，成為互聯網化過程中克服內部僵化、主動迎接環境變動和新機會的一劑良藥。

人們總是對傳統企業持有顏色的眼光，因為其龐大、謹慎、古板、官僚，擅長在原有的產業范圍內改良業績、優化方法，擅長在持續性創新上有所作為。。雖具有較好的成長空間，但很難主導各種邊緣互聯網化創新。

但是，然而傳統行業推進“移動互聯網+”，更具有互聯網化的創新優勢

人們總是向馬化騰、馬云以及以王興等為代表的互聯網新興創業人士致以敬佩和仰視的眼光，認為產業未來的希望都寄托在他們身上。他們富有激情、反應迅速、思維敏捷，在風向投資市場呼風喚雨。

但是隨著互聯網逼近傳統產業的邊界，傳統企業的成長空間被互聯網企業侵蝕，整個產業的利潤率被互聯網企業慢慢地切去，整個產業空間減少，被逼無奈，傳統企業反撲互聯網企業的趨勢發生了逆轉。

一是互聯網產業進入的困難程度在下降，知識壁壘在解除，進入成本在降低，傳統產業能夠快速、成功地進入互聯網產業。以傳統洗衣行業進入互聯網行業的e袋洗為例，成功地遏制了互聯網企業對傳統產業的侵蝕。

二是傳統產業在互聯網大潮的襲擊之下，并非坐而待斃、束手就擒、哀嚎遍野，而是在互聯網企業的進攻之下，也開始了開發性地創新，變革組織結構，大幅度提高靈活性，更重要的是，將企業的創新活動與傳統企業既有的能力和資源進行有效地結合，甚至不需要風險投資的支持。這正是互聯網基因企業所不能比擬的。

特別是傳統企業已經跳過了單純的為了提升產品和服務的階段，而是在商業模式、新興業態上進行探索，這恰恰是大企業獨一無二的優勢。

三是傳統企業調配和集聚了一批資源組織對互聯網化轉型的探索，與傳統的績效考核進行隔離，減少了短期的壓力，并且聚焦在互聯網化項目的成長性。而這種壓力，曾經是限制了傳統企業的互聯網化創新活動，而現在越來越多的互聯網企業面臨著這種短期的壓力。

這都預示著：傳統企業這頭巨獅猛醒，放棄固步自封，轉而尋求基于自我能力和資源的互聯網化釋放。

有移動互聯網基因的企業，總的看來，模式繁多、類型復雜、相互可替代性強，企業壽命短。這些創業企業，會在相當長的時間內以有限資金聚焦在各自特定的市場，保護傳統企業的獨特優勢位置。比如貓眼就針對于電影市場，美團針對于團購市場，大眾點評網聚焦餐飲市場，滴滴和快的聚焦于出租車市場……這些互聯網基因企業正在分割、盤剝傳統產業的利潤水平。

而傳統的大型企業，卻在產業制造領域，擁有天生的范圍經濟性和規模經濟性，具有天然的知識壁壘、經驗比例餓，無形中成為移動互聯網基因的壁壘。而小米要進入空調領域，就需要找一家合作者進行相加，也暫時沒有能力去對抗一家具有經久歷史的傳統大型企業。

你根本不知道未來會有什么新業態會出現，也不知道有什么新模式會出現，也不知道企業中那一塊領域會被互聯網企業所攻破，你所要做的就是去創新、去嘗試。

當傳統企業的適應能力大幅度提高的時候，便能表現得比硅谷還要硅谷——只要傳統企業在克服創新者的窘境，提高自身靈活性，把自身分解成眾多化整為零的小硅谷模式、創客團隊、平臺經濟的時候，便能具備互聯網基因企業或移動互聯網創業公司的進攻力。

更不能比擬的是，一旦探索出一條具有增長潛力的道路，傳統大企業的能力和優勢便充分發揮，能夠調動公司所有的資源，去化零為整地支持互聯網化項目的發展。

創業就是創新的極致形式，它有著特殊的規律和性質。而上文所說的精益創新的核心思想，就是將所有有可能被攻破，或者反攻的地方，做出科學假設，快速判斷實踐效果以便展開相應的行動。

而企業的內部創新，實質是在內部組建一系列的項目組織或小公司，讓它們暴露在各種風險中，去驗證道路是否正確，發展是否通暢——谷歌的GoogleX實驗室，開展了各種瘋狂的創意，噴氣式飛行背包、太空電梯、熱氣球WiFi，匪夷所思。大部分失敗，但是其中一項卻驗證成功，那就是占據了現有手機70%以上裝機量的安卓系統。但是，說說容易——紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

逃脫思維慣性、錯開基因差異

按照產業成長的規律而言，沃爾瑪有大量的SKU，有大量的門店，有超級的信息化系統的支持，是應該最有可能應該成為亞馬遜的，卻偏偏亞馬遜把沃爾瑪擠壓得喘不過氣來。

中國四大旅行社，四大航空公司所占的旅客人數、旅游產品數量，和酒店的深厚關系，還有數量龐大的機組，本應該成為中國最大的在線旅游網站，但是事實并非如此，卻被“攜程”、“去哪兒”網站剝了一層皮。

之所以在互聯網時代，在傳統產業的基礎上，并未產生任何杰出的互聯網公司，歸根到底是兩者的基因差異，即使在移動互聯網時代，這個基因差異在減少，但是依然存在。

在傳統企業的內部，對于類似于互聯網化轉型的創新，會存在強大阻礙變化的力量，以保持傳統企業的管理穩定性、市場穩定性和效益穩定性；會用看待傳統業務的眼光，要求在短期內能夠見到效益的產生，財務報表中不允許出現長期虧損或者長期補貼的項目；即使互聯網化的創新項目能夠有那么一點點盈利，相對于龐大的傳統業務利潤而言，塞點牙縫都不夠。

在企業文化和價值觀沒有容錯機制的條件下，在高度不確定性的投資和投入面前停滯不前的條件下，在缺乏足夠的壓力傳導機制和創業精神的條件下，誰都愿意安逸的在傳統企業的業務中舒舒服服的過日子，從奢入儉難，誰都不愿意冒著風險去折騰，苦苦掙扎、貼身肉搏，到最后，好的結果是九死一生，或許會是鎩羽而歸。

在業務結構中，互聯網化業務需要時間成長、需要長期反哺，從表明來看類似的“廋狗業務”，企業往往偏好現金流的“金牛業務”，對“廋狗”業務卻不聞不問，與傳統業務的協作上，“白天鵝和丑小鴨”也一定會發生資源爭奪和業務沖突。

洗衣行業是一個粗放型、低效能的行業，質量未完全標準化，水平參差不齊，市場空間大、毛利水平高、力量分布分散，是遲早要被互聯網企業所干掉的一個行業。產業進化是不斷需要提高效率，而互聯網就是這么一個工具。移動互聯網以及微信的到來，洗衣行業被顛覆已經具備了可能性，就看誰先出手，誰更具備優勢。

洗衣行業雖然很容易被整合，但是因為具備O2O的特殊屬性，被某一個互聯網企業干掉也不是一個輕而易舉的事情。以微洗衣為代表的線上洗衣創業型公司，其模式在于：線上取得訂單，線下定點收取，干線物流送到工廠集中洗滌后分發到代收點分發至用戶——互聯網企業產生了對傳統洗衣行業的顛覆潛能——如果傳統企業束手待斃的話，這個行業也會被全面干掉——榮昌洗衣卻是傳統企業互聯網化轉型絕地反攻的典型代表和英雄。

榮昌雖然走在洗衣業O2O改造的前線，推出過“云洗衣”的模式，改變原有顧客必須親自到洗衣店的傳統模式：顧客可以通過網上及呼叫中心預約、下單，享受專人免費上門取件，洗后送回衣物，足不出戶。但是這僅僅是用信息化的工具去改造自己本身的公司業務流程，無非是在傳統業務上添加信息化的翅膀，并沒有更改一個企業的基本屬性，也難以去抵抗整個市場被互聯網企業所侵蝕。

最好的防守就是進攻?；趥鹘y企業的資源互聯網化就是最好的轉型和防守。北京榮昌科技服務有限責任公司董事長正式宣布向公眾開放旗下O2O洗衣服務新產品--每袋99元的e袋洗服務。這一天，e袋洗專用洗衣袋通過微信端領取超過2000只。傳統企業的優質資源是線上的互聯網企業望洋興嘆的，也是絕對反攻的重要武器。最關鍵是如何互聯網化，采取怎么方式實施“互聯網+”，推動互聯網化。

在榮昌洗衣的概念，第一次在核心團隊拋出用e袋洗產品進行O2O轉型的想法。然而，無論如何向核心團隊游說，依然遭受到傳統業務反對之聲——國外的磅洗是自助洗衣，而且只烘干，不熨燙，榮昌這么做必然虧本。而加盟商和聯網卡的部門負責人還認為，自己負責的業務會受到極大沖擊，也直接影響到原有的商業模式，原來某個區域可以賣5套設備，現在只能賣1套。

于是問題來了：互聯網化轉型絕非是傳統企業的延續，雖然有大量依存在傳統企業之上千絲萬縷的關系、資源的承接以及客戶的共享，但是轉型卻是一個全新的事業領域。思維慣性、組織慣性、結構慣性和路徑依賴，基本上如同《三體》中智子一樣，鎖死了互聯網化的轉型道路。

騰訊公司的QQ產品是一款比較典型的互聯網時代產品，在電腦面前可以和朋友們聊天、視頻、留言、發文件，也是年輕人的最愛；從表面上來看，QQ直接移植到互聯網上應該是順理成章的事情。但是騰訊的決策，讓很多傳統企業互聯網化轉型的值得借鑒——很多人以為移動互聯網是用來補充有線互聯網的，但越來越多的證據證明，移動互聯網是顛覆現有業務的。

如果發展手機QQ，其內部信息機制和移動互聯網并不兼容；如果做一款新的產品，就會直接打擊到手機QQ；如果放棄新產品，一定會被米聊等產品趕超，如此如果艱難的抉擇之后，唯有選擇自我顛覆，采取內部創業的機制。

重構轉型體系，建立轉型組織

當傳統企業的老大們啟動“互聯網+”時候，普遍的反應是如同遇到一個刺猬，不知道怎么下手。

要么束手就擒，舉手投降。把企業的防守線一退再退，成為互聯網產業的附庸或者服務商；放棄陣地，棄掉地盤，丟棄品牌，退守到制造業的本分，過著小本經營的日子。代加工、OEM，小日子一樣過得有滋有味。

要么頭腦發熱，病急亂投醫。經不住大師們的忽悠、也沒有任何定力，匆匆忙忙不加論證，下血本上一個和BAT虎口奪食的網站、App，最后基本死翹翹，血本無歸；或者被所謂的互聯網營銷蒙蔽了雙眼，認為網絡營銷就是救世主，社交傳播就是大神醫，新奇特就是大師級人物，熱衷于各種研修班，只認貴的，不認誰開，統統都去，最后走火入魔，不知所蹤。

要么瘋狂并購，瘋狂出擊。慌亂之中買入一大堆的創業企業，不停地撈救命稻草，魚目混珠，最后水土不服，為核心業務不僅不提供支持，而且造成了并購失敗率非常高。

各種表象雜像行為從生，不一而足，其根源在于，并沒有了解到互聯網化轉型是一個系統的工程，并非靠一招兩式三腳貓的功夫即可破解——如果這么簡單，那互聯網產業也早就在傳統產業一輪輪歇斯底里的反擊中攻破，也不存在那么多互聯網的上市公司。只有重構整個轉型體系，從系統結構的改變，才能產生內在的創造力，才能突破思維慣性，才能停止路徑依賴，才能建立真正的改變。

亞馬遜公司建立了一個秘密的實驗室，專門來從事創新性互聯網產品的研發，成熟一個、移交一個、商業化一個，包括著名的Kindle和用戶UGC評論系統；谷歌公司有一個Top100的新項目列表，鼓勵員工，并且讓員工騰出20%的自由時間，可以任意參加列表中的任何項目；3M公司讓員工可以不經過任何申請，干自己感興趣的事情，如果創新項目遇到阻力，公司高層還可以提供幫助。

組織結構上的調整，既要保證原有業務的穩定性，又要保證互聯網化轉型的靈活性，最好的辦法是，為轉型工作設立單獨的業務單位。

傳統業務和互聯網化業務相互不干擾，傳統業務繼續在原有結構之下進行延續的業務，保證效率和產出；“互聯網+”業務在新獨立業務單位之外，借助傳統業務的資源，開展不確定性的探索和創新工作。成熟一個、移交一個，轉化到傳統業務，固化到傳統業務，并同時進行文化、流程和系統的逐步配套匹配，兩者互為補充和融合，共同提高組織的效率和靈活性，從而共同開拓這個企業系統的互聯網化轉型。

光有互聯網思維不夠，但是如果僅僅當互聯網為工具，而沒有上升到互聯網是一場革命的高度。榮昌互聯網化領導者所說：所以必須解決基因問題，岸上的人不能操作海上的事。

盡管榮昌洗衣一開始就堅定地找全新團隊運作O2O業務線上部分，在內部抽調年輕、容易接受新興事物的成員開始做前期工作，吸納了對公司業務非常熟悉的人才以及具有電子商務的人才。盡管e袋洗的研發成功，前期工作進展順利，隔行如隔山，但傳統企業在使用線上推廣上缺乏經驗，最后的結構是：傳統企業的人才和互聯網的人才混合編隊，成立專門的明星團隊，才改變了e袋洗的命運。

在傳統企業面對互聯網企業的態度上，應該采取積極進攻和主動防守的策略，正如詹姆斯·C·柯林斯所影響一代中國企業家的管理理念中所說：保存核心，刺激進步。

傳統企業用80%的資源來維持和防守互聯網企業的進攻，在原有業務和領域上注入持續性創新力，融合移動互聯網，將移動互聯網作為工具，并構筑好壁壘，做好防守。

但是更應該拿出20%的資源，進行“移動互聯網+”的進攻，以開放的心態，注入到顛覆性創新，投入到向移動互聯網產業的進攻，以傳統企業具有的核心優勢，合縱連橫，進攻互聯網領域。

其實，互聯網企業也擔心移動互聯網的進攻，特別是在O2O的領域——e袋洗抵御了微洗衣的進攻，國外四大酒店集團抱團成立的訂房網站也向谷歌發動了反擊。

如果一個企業總是固守在自己的傳統業務，忽視投資面向移動互聯網時代的轉型業務，那么等你需要的時候，已經為時已晚——所有的業務并非今天培育，明天就可以成功，任何互聯網化轉型的業務，都需要幾年甚至很長的時間去孵化、去培育。

并且這種投資與探索并非是淺嘗則止、單一的業務，應該是呈現矩陣方式投資。

主動進攻，積極試錯，防守與進攻的組合，更要體現在對對手進攻方式的組合，提高探索、創新、試錯的速度和覆蓋面。

互聯網的新創企業并不可怕，其因為資源有限，只能采取一個個的試錯方式來找找到正確的方向；互聯網的大牌企業，因為移動互聯網和互聯網的游戲規則都不一樣，都在一個起跑線上；傳統企業比互聯網企業更是多了強大的線下資源。大膽地進行內部創業組合，即使近一半顆粒無收，三分之一半死不活，只要有一兩個能夠成功，回注到傳統產業之中，就能只掙不賠。

激發潛伏人才，搜尋轉型方向

“高手往往在民間”，IBM公司有一個著名“創新詹姆斯”頭腦風暴計劃，邀請來自104個國家1萬5千名員工花費72個小時進行討論，對其中10個想法投資了1億美元進行開發，包括保健行業支付系統、智能公用設施網絡，并且直接轉化到商業行為。

在移動互聯網時代，領銜互聯網化轉型的老大們應該清醒的認識到，在充滿壓力、熟悉萬變的世界中，超過競爭者的唯一方式是要在思維上超過他們，還要認識到，最成功的互聯網化轉型的領導者是從集體和他人中獲得建議，要從最能夠聽到炮火的一線人員中獲得真知，要使消費者、客戶、用戶獲得參與，而不要計較對方任何背景、高低和頭銜。

在IBM公司的“謙遜+雄心”計劃之下，通過非常傳統的方案征集的方式，來改變固有的企業文化，挑戰自上而下的體系，并且從全球的工程師、管理層各種員工汲取想法和創意。

更有意思的是美國瑞特公司，從事于軟件開發和軍隊項目承包。從傳統意義上來說，一般是公司支付一天的工資，員工就干一天的活，或者撞一天的鐘；但是在瑞特公司第一天上班的時候，就能夠得到價值一萬美元的創意基金，并且可以參加到公司內部的創意市場。在創意市場中，任何員工都可以提出各種方案，包括新技術、包括新業務，包括業務改進等，這些方案會經過討論之后，編制為一個股票，還配備了股票代碼。每只股票的其實價格為10美元，如果這個方案股票得到了實際的收益，各個員工投資者是可以從中分紅。

當然每一個員工可以為自己的股票提出任何建議，只要有助于股票的發展。毫無疑問，通過這個共同基金的設立，讓對各種創新項目有興趣、有意向的員工可以進行討論、改進和優化。

此案例給互聯網化轉型的領導老大們提出了一個啟示——在企業內部，如果能夠吸引各個方面的人才和一線的炮火人員，形成非正式的組織來進行內部創新的話，是可以發揮跨界以及聚集高手的效應——而在傳統企業內部常規的流程，我們經常會普遍地控制創新思維的產生，有意和無意的扼殺。

在移動互聯網時代，一線員工的觸覺更加敏銳，更加接觸客戶，更加敏感的感受到消費者的信息，更加能夠發現問題，更加能夠察覺機會，而且更加接地氣，以創新方案的方式來激活所有員工的創新和轉型構想，有助于企業構建一個強大的轉型智慧庫和創新生態系統。

整合社會外腦，共享外部資源

奈飛公司（Netfix）是一個非常典型的互聯網電影租賃公司，從郵寄DVD光盤起家，從2002年上市，到目前市值已經超過100億美元。奈飛公司能夠提供多達10萬部DVD電影，并擁有1千萬的訂戶。

奈飛公司的影片越多，顧客群體就會越來越多樣化，想要進一步匹配每一個消費者口味就會越來越難。如果那些忠實的顧客，沒有得到符合他們胃口的推薦時，那么整個公司的基礎就會岌岌可危——技術的缺陷將會導致商業模式的缺陷，畢竟奈飛公司的成功是依靠那些忠實熱情的用戶。

奈飛公司舉辦了一個Netflix大獎賽，非常簡單明了，從2006年10月份開始，Netflix公開了大約1億個1至5級的匿名影片，數據集僅包含了影片名稱，評價星級和評級日期，沒有任何文本評價的內容。比賽要求參賽者預測Netflix的客戶分別喜歡什么影片，要把預測的效率提高10%以上。

來自186個國家的四萬多個團隊經過近三年的較量，一個由工程師，統計學家，研究專家組成的團隊奪得了第一個Netflix大獎，該團隊成功地將Netflix的影片推薦引擎的推薦效率提高了10%。第二個百萬美金大獎，由BPC（BellKor's Pragmatic Chaos）團隊獲得，團隊的七個成員分別是來自奧地利、加拿大、以色列和美國的電腦專家、統計專家和人工智能專家。七個成員今天都參加了頒獎儀式，這也是這七個成員第一次碰面。這一百萬獎金如何分配將由團隊自行決定。

當公司內部的創新資源不足以支撐互聯網化轉型的時候，移動互聯網的共享性已經帶來前所未有的變化，社會資源甚至是全球的社會資源都會被你所用。

包括藥品制造商禮來公司資助了“創新中心”（InnoCentive）網站，已經聚集了9萬多名科研人才，波音、杜邦和寶潔等世界著名的跨國公司也有相類似的行為。

寶潔公司也發現，公司很多成功的產品都是不同部門合作的結果，如果這樣的“交叉授粉”范圍擴大，將會催生更好的產品。同時，寶潔也樹立了一個目標，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，由此，寶潔的研發能力提高了60%。

標致汽車舉辦標致設計大賽，發動人們設計自己夢想中的汽車，其獲獎作品Moovie出自一名23歲的葡萄牙學生之手；寶馬汽車在德國開設了客戶創新實驗室，為用戶提供在線的工具幫助他們參與寶馬汽車的設計；樂高一直鼓勵和資助用戶們參與公司的各項設計任務，從機器人操縱系統到積木套裝產品；宜家：通過舉辦“天才設計”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設計，得獎者將獲得2500歐元的獎勵，其作品將投入生產和市場。

正如當代最著名的思想家之一杰里米?里夫金的判斷：目前社會進入了一個物聯網、合作共贏的新經濟時代。在移動互聯網時代，你的互聯網化轉型也無需一定要借助自身的力量來解決，全球已經成為你的轉型力量。

外部資源的吸收并非僅僅只有眾包一種方式，眾包也不是一個神丹妙藥，在很早以前就已經出現過——包括1714年英國議會發布的海上經度測量獎，哈雷、牛頓等都沒有解決的難題，被英國鄉下的木匠兼鐘表匠拿走，發明了三角測量法的高精度航海經度儀——高手在明間——在今天只不過移動互聯網極致地放大了這種效應。

組建合適組織，啟動內部創業

無論是海爾所說的企業平臺化，員工創客化，還是探索自治的小微公司，將現有8萬名員工，轉化為2000多個自主經營體和小微公司，還是企業將某一業務部分分拆出去成立新的企業。其目的還是在市場上自驅動、自創新，縮短與市場的流程和鏈條，提高速度和反饋性。

由此響應華為所提出的“互聯網已經全面滲透并改造了價值傳遞環節，實現了數字世界和物理世界的融合，減少甚至消滅了中間環節，重構了商業鏈條。當前，互聯網開始向價值創造環節進行滲透，特別是向產品研發和制造等領域滲透”。

從研究案例也發現，人單合一雙贏模式，使組織迸發出源源不斷的創新力，從海爾的天樽空調、水晶洗衣機以及雷神電腦業已取得了不俗的成績。

其根本的基礎是創新之父熊彼特的論斷——大企業比小企業的內部創業更容易成功。采取內部創業的機制推進互聯網化轉型，能夠擁有傳統企業的資源、養分，相對于從無到有、自力更生的獨立創業方式，更能得到資金、渠道、品牌、人才等方面天然的支持。

為了讓e袋洗更好地發展，能更好地在榮昌落地生根，讓榮昌的O2O轉型更好推進，組織架構重大調整必不可少，而且線下線上的業務必須進行整合。

一家全新的互聯網公司應運而生，并要求在兩個層面為e袋洗賦予了傳統企業的資源，為互聯網化的項目保駕護航：要求全公司上下全力支持，制定董秘為具體協調人，這位董秘不僅是公司元老，還曾在人力資源等多個部門任職，在公司內人際關系極佳，能夠全面地調動公司資源。

請注意，“移動互聯網+”不僅僅是移動互聯網的事情，技術融合的問題，更重要、更艱巨的是業務融合的問題，在所承載的人員上，要打通兩個跨界和相加的領域，必須有深度了解傳統行業，具有強大協調能力的人來進行雙向融合和協調。

洛克希德·馬丁公司核心業務是航空、電子、信息技術、航天系統和導彈。二戰期間，洛克希德公司將其預先研究發展項目部搬到了加利福尼亞州伯班克一個不為人知的“馬戲團帳篷”里，因當時其廠址毗鄰一家散發著惡臭的塑料廠，員工不得不著民防用防毒面具來上班，這里人跡罕至?！俺赭S”由此得名。

具有傳奇色彩的“臭鼬工廠”(SkunkWorks)，素以研制隱形飛機和偵察機而聞名，其中包括大名鼎鼎的F-117隱形戰斗機，以及美軍絕密航空研制計劃，如U-2、SR-71等。

臭鼬工廠以企業化的經營與人性化的管理方式，帶領一群積極進取的專業工程師，以無比的創造力發展出美國國防科技中最機密、最先進的武器產品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產業的大型公司所效法學習的標桿。

從最初的簡陋倉庫式辦公室、10多位工程師、薄弱的型號項目基礎，到主導美國最機密的先進技術研發的高效率創新團隊，具有傳奇色彩的臭鼬工廠在短短幾十年間漂亮地完成了多級跳，并至今保持著旺盛不衰的發展勢頭，這與其獨特而先進的管理理念和方法密不可分。

這些被后人歸納總結為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經沖破航空航天領域，并在工業、商業等眾多領域的企業管理中發揮著其耀眼的光芒。在這種組織創新模式的催生下，施樂的Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室，“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業化臭鼬工廠的典型代表。蘋果公司的Macintosh電腦、東芝筆記本等很多產品也都是在這種組織創新的模式下生產出來的。

臭鼬管理法是互聯網化轉型重要方法。無論是騰訊的新項目組、事業部建制，還是非獨立法人實體，還是單設外部機構，或者兼并新的公司，在“內部創業”的過程中，能有寬松的環境，獨立的突然，減少束縛，以實現外部野蠻生長。

在移動互聯網時代，平等、公開、透明、用戶至上的價值觀已經確定了必須是人性化的、共享的價值觀，是充分放權，由獨立團隊做主的管理。

并非每一項互聯網化和“互聯網+”的工作必須適合獨立的公司模式。騰訊公司的微信項目并未從一開始就啟動事業部制，而是采取三個團隊競爭的方式，然后從郵件中心進行培育，直到一定的規模，然后才獨立成為事業部。

提出階段。在方案都未清晰的階段，最好是從內部和外部，跨界組織結構和人員組成，征集和汲取互聯網化轉型的方向及其初步的設想；

論證階段。在方案清晰后的階段，選取能夠調動原有資源、整合內部人才的部門或者團隊，開展探索性和論證性的工作；

孵化階段。在原型經過市場測試或者充分論證后，可以采取孵化器的方式，參照IBM、寶潔、松下所設計的內部孵化器機制，進行內部孵化。

拆分階段。在內部充分孵化之后，才可以將內部項目分拆出去轉化為單獨的機構或者公司，避免母公司的文化壁壘、業務壁壘、科層制度導致的低效率，同時也可以避免了由于白手起家、單獨作戰帶來的高風險，又充分發揮熊彼特內部創新的優勢。

回注階段。在內部創業成功之后，將新市場、新客戶、新理念、新思維快速注入到原有的傳統體系，迅速的進行系統的改造，改進和優化整個企業的文化、基因、思維和管理體系。