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今天這個會含金量很高，在企業服務里面估值最貴的三家公司相關的人都在這，每個人都有相同的認知，也有不同的理解，這決定了不同的投資機構選擇不同的標的。

北極光在企業級服務講的非常好。我為什么能站在這講，不是跟組委會關系好，我確實有料跟大家說一說，我們投了一家公司紅圈營銷。這家公司其實應該講國內最大的做移動營銷企業SAAS服務的企業之一。我們完成了四輪融資，漲了30倍，八萬企業服務用戶，大約2萬付費企業。阿里巴巴第一次上市的時候只有兩萬企業付費企業用戶，大家可以理解這個概念，我們應該連續四年超過一千萬的營收，它也是阿里丁丁在SAAS領域最大的戰略伙伴。我們投了很多的服務企業，里面一起走過一些心得跟大家分享下。

企業級服務為什么發展的很好，就不講太多了，第一個中國中小企業基數巨大，是我們經濟中最活躍的元素。第二個是智能終端、移動互聯網和信息技術的快速發展，成為企業管理帶來新的可能性。在我們的企業管理軟件占GDP比重僅為美國的1/10，這件事不仔細講了，還要確認論證這個領域有沒有機會，看同行研究報告就夠了。

機會在哪里？我們會有鮮明的觀點，從投資人來講稍微犀利一點，第一個大企業不要看了，直接做中小微，在沒有做投資之前，服務于大企業做甲方，我對乙方的服務，乙方問我為什么有國際化標準化的產品，我按照國際化已經完全達標，到了你們這老提定制化，沒有定制化我們企業的存在感在哪里。

做中小企業有三點優點，它有清楚的需求，對定制化沒有那么高的要求，提供一些比較標準的產品，可以滿足直接的需求。第二點小的機構它的小的公司決策相對簡單的，雖然它有點獨裁，但是它沒有那么多環節，如果你中中石油的標，估計沒有幾個月拿不下來。第三點不要太低估中國的中小企業，中國中小企業是有付費能力的，如果是健康運營企業一定有付費企業，不然不能稱為一個企業。但是實際上它的付費能力意愿是有限的，所以用SAAS的模式能夠使它進行付費。另外一點，就是要解決的是第一個機會在中小微。

第二個尋求痛點在哪里。痛點剛才已經講過了，中國的中小微企業一年死1/3，三年死全部，這是中國中小微企業的狀況，在座很多的創業者都是中小微的創業者，你最大關心的問題就是能不能活到明天，所以把這個問題拋到后面，就是你給我提供的服務能不能讓我賺錢、省錢，其他效果好看這些東西都不重要。另外一個就是它的需求是不是能有信息化改造的一個彈性。因為企業有很多管理上的空缺，有一些是不具備信息化改造的可能性的，或者它改造的可能性極其復雜。第三點這是一個共性化的需求。如果一個企業，一個個性化的需求，其實不可未知于一個大的商業機會吧。

這個圖是不同維度的理解，我們分成幾個維度。第一個維度是通用企業的管理需求，一個企業不管是技術性，還是非技術性，會有財務、人力、法務、行政、運營管理的需求，這些需求是通用的，可以用信息化手段所服務，所解決的。第二個通用企業的外在生產需求，這個里面這個詞是我們定義的，還有一個內在生產需求，內在生產需求跟它所處的行業有很緊密的關系。資源管理調度系統，這些跟企業結合的過于緊密，實際上它不適合拿到外面去進行通用性的服務，但是有一些可以剝離開的，像銷售、采購、客服、安全，這些跟它更有一定的通用性，還有就是類似通用性企業里面，下面有一些在座各位服務的高技術企業，計算存儲，輔助開發，檢測、測試，另外還有垂直行業的SAAS。

投資機構一直有兩種打法，一種叫狙擊手，一個撒胡椒面，如果是狙擊手可以跑馬圈地找體量大，如果賭賽道，可以賭到不錯的馬，存在平臺型公司的，類似salesforce，在它周邊其實有一個生態，同時它也孵化了四到五家的上市公司，這些作為平臺的公司把自己的客戶，銷售渠道作為通用的銷售能力，去營造一個開放的生態。

如何選擇企業服務領域創業者。用三句話，九個字，接地氣，強制性，能發狠。這個創業者在自己所創業的服務行業里有五年以上的從業經驗，對自己從事創業行業的企業真正有一個非常深刻的理解。第二點我們希望它是做過中層以上管理人員，大部分管理軟件核心就是管理，如果它只管過四個人，他對企業的管理軟件管理二字理解有多深刻？所以認為它是一個中層以上的管理者，可能體現到管理痛點核心價值在哪里。美國大部分的SAAS的企業員工的規模基本上都是幾千人以上，所以不像很多，十個人是一個管理瓶頸，一百個人管理瓶頸，一千個更是管理瓶頸，很多管理者很難駕馭一千個人以上，管理軟件超過一千人是肯定的，那么未來可能公司存在換CEO的問題了。第四點，如果這是一個技術類的項目，我們希望它是一個有商業頭腦的技術專業，如果這是一個非技術類的項目，我們需要它有銷售背景出身的，像史彥澤，他就是銷售背景出身的。

其次，到底怎么評估這些創業項目，這些指標也有定義，我們有自己的一個理解，就是把它本土化，實用化，收入的成長和收入不用解釋了。第一個解釋就是單企業客戶的續費率和流失率，這是一個減法的關系，這是很重要的，如果你的流失率很低，證明你其實產品或者服務中存在很多的問題，這樣的話，你的收入就會因為這些企業流失而損失一大部分。另外一個就是續費的金額，每個中小企業都在成長，可能是一個十個人的企業，明年可能一百人的企業，后年是一千個人的企業，這個對使用軟件的量，這個續費率不僅達到很好的指標，續費的金額有個成長型。付給你10塊錢，明天可能付給你一百塊錢，因為企業長大了。

還有一些其他的指標，一個是收入的門檻，其實在國內有一個不成行規一個是一千萬，一個五千萬，如果做到一千萬，才是在SAAS領域做到一定的規模。第二點就是付費企業也很關鍵，兩萬，兩萬就是當年阿里巴巴B2B付費時的規模。在美國SAAS付費率在90%以上，如果低于90%，這個企業不會看；在中國這個尺度大大的放寬，70-80%是一個可接受的指標。另外就是企業的長期價值，單企業客戶年付費金額除以流失率。企業客戶長期價值一定要大于單企業客戶獲取成本。

回答幾個問題，其實在這里面的爭議頗多。做產品還是做銷售？這是說不清的問題。這個問題我們會有不同的結論，我認為是這樣的，首先有65分以上的產品，以標桿企業為模板不斷迭代提升，65分以下請繼續閉門修煉。第二個就是在銷售上花很大的工夫，花大價錢。美國的這些企業都號稱自己不喜歡銷售，不會在營銷上投入一分錢，但是都叫自己是高技術企業，純技術的企業，他的市場營銷費用跟它的研發都在3.5以上，基本上是4：1這樣一個比例。所以大家就明白了，到底產品和技術的投放比例是什么樣的關系，才會合適。銷售類型的員工超過總員工的60%以上。

我們在投和創企業之前，走訪了一百多家中小企業，發現中小企業對付費沒有抗拒，不離譜，對它有幫助，他就會付費。第二點就是我了解一百多個企業里面，企業管理者不會相信天下有免費的午餐，所以越免費的時候，顧慮會更多。第三個是我的體會，就是不花錢，企業主就不會碰，不會碰就不會重視，不重視就用不好，用不好就說這個產品不好使，當這個是負口碑的時候，免費還是很好的事情嗎？只要是合理的定價，企業是付費的。第三點就是在美國2B的企業上市是有門檻的，這件事是我們在投之前，我跟高盛摩根溝通的時候，中國一個SAAS在美國的門檻是什么樣的，在美國如果想上市，投行給你承銷是對收入有一個非常高的門檻，如果做不了，是發不出去，所以你會免費嗎？第四點就是我個人的情懷，請對免費+企業數據的公司呵呵了之。

銷售到底是打廣告還是做品牌，是做品牌還是做渠道。2B跟2C是兩種不同的產品，企業主會在決定買和用之前，會有一個謹慎的考慮和判斷，他不會因為在機場，在高鐵上看到你的廣告上這件事就買了，這不是買洗衣粉喝牛奶。品牌和廣告是可以降低銷售門檻的，這一定是的價值的，但是它應該是跟代理去配合使用的，而且使用的階段不應該是在公司開始發展客戶，開始做銷售的第一個階段。

第二點就是講到銷售渠道分兩類，一類是直銷，一類是代理。我會講一下我對這兩件事的看法。第一個我們認為直銷是這個企業的根基和基礎。有三點，銷售不要理解為打電話的，要銀行貸款嗎，如果還是這樣的銷售，就是騷擾。銷售本身就是一個服務的過程，可以直接解決用戶問題、降低用戶投訴、改進完善產品。第二點就是直銷人員素質優于代理，你給銷售發工資計考勤，比代理不發工資/不考勤當然更好，如果有優秀直銷素質的人員，更容易進行口碑傳播。直銷更利于創業者把控公司發展節奏。代理使用不當會成為“毒藥”，投資人需要對代理銷售很強的公司格外留神。它的代理是不是能賣出去，現在代理跟過去代理不一樣，比如聯想壓貨的話，壓到庫存，有成本，但是現在壓SAAS的成本，是零成本，有十個帳號，你賣掉其實你們就只是發短信郵件，所以里面有更多的不確定性。

融資是拿美元還是拿人民幣。我們會給你一些研究結果，不是你想要什么什么就是最好的。第一點不說了，考量中美資本市場的事，這個仁者見仁。第二個在美國上市是有隱性門檻。兩億美元收入是投行愿意承銷的底線，要考慮收入能不能在6-10年內做到兩億美金，如果做不到會怎么樣呢？就會很尷尬。第二點就是受匯率的影響，中國中小企業雖然有付費的能力，但是付的還是有限，中國死1/3的中小企業，這三個結合起來，中國2B企業的收入規模遠小于美國同行。

投資人很少是企業服務的直接消費者，很難體會作為消費者的痛點和它的一些困難，所以你想去理解它，那就有一點，到一線中，到員工中去，去把這些了解的清清楚楚，才能了解事實的真相。選擇這個領域，你就選擇了你不是消費者這樣一個角色，那只能盡可能理解消費者。第二個用歷史上的事情，別學王明，多學毛澤東。蘇聯把最經典的馬列主義學到中國然后照本宣科去講，有一些創業者特別把美國拿回來的一些SAAS企業，或者企業服務的書奉為經典，應該批判性的繼承，而不是奉為神明。我們以毛澤東主席為榜樣，才會在中國土地上成就更偉大的公司。