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在 2009 年的時候，Airbnb 差點就倒閉了。像許多創業公司一樣，他們推出了產品，但關注者寥寥無幾，公司的利潤大約為每周 200 美元。在三位年輕的創始人中間也產生了裂痕，這無異于雪上加霜。眾所周知，風投公司尋找的目標是要像曲棍球球棒一樣發展趨勢的公司（有高速發展潛力的公司），而根據 Joe Gebbia（Airbnb 的聯合創始人） 的說法，他的公司卻不是如此，他們正在被迫刷爆自己的信用卡。

去做一些不能推廣的事也沒關系

在當時，Airbnb 是 Y Combinator（著名風投公司） 的一員。一天下午，他們正在和保羅·格雷厄姆（Paul Graham， Y Combinator 的創辦者）一起研究他們在紐約的搜索結果列表，看看到底為什么他們始終無法進步。在花了很多時間在自己的網站上之后，Gebbia 意識到，「我們注意到一個問題，在這 40 個列表中有某種相似性，而這種相似性就是：這些照片都太糟糕了。人們都在使用自己的手機相機或是從分類網站上找圖片。因此，人們不從你這里找房子也就不奇怪了，因為他們根本看不到房間真正的樣子。」

格雷厄姆拋出了一個完全不能推廣也完全非技術的辦法：到紐約去，租一臺相機，花一些時間和房東們在一起，用高分辨率的照片代替那些業余的照片。接下來，這個三人團隊乘坐最近的一次航班飛到了紐約，將他們網站上業余的照片換成了很精美的照片。

事實上，沒有什么數據支持這個決定，他們只是去做了這件事。然而一周之后，利潤翻倍了—達到了 400 美元。這是這家公司在 8 個多月時間內第一次財務方面的提升，他們知道了自己該做些什么事。

而這正是這家公司的轉折點，Gebbia 分享道，團隊最初認為他們所做的一切都必須是「能夠推廣的」，而只有當他們給了自己一種許可去試試那些不能推廣的改變時，他們才走出了那個所謂的「悲傷的低谷」。

我們具有這種硅谷的心態：你必須用一種可推廣、可以規模化的辦法去解決問題，因為那就是代碼之美。你可以只寫下一行代碼，它卻能解決一千萬用戶的問題。從我們開始的最初，我們就坐在電腦后面，試圖用代碼的方式解決問題，我們相信這是在硅谷解決問題的清規戒律。直到我們與保羅·格雷厄姆的第一次會面，我們才第一次得到了許可去做那些不能夠被推廣的事。而我永遠不會忘記那個時刻，因為它徹底改變了我們企業的發展軌跡。

為什么設計人員要「像病人」一樣？

Gebbia 升級照片的經驗證明只有代碼是不能解決所有的問題的。盡管電腦很強大，但如果你只靠軟件，那你能做的事也就這么多。硅谷的創業者們往往會舒服地待在鍵盤邊上。但是，走出去與真實世界中的消費者接觸、弄清楚他們的問題并提出解決方案總是最佳的辦法。

早期求學時的設計基礎也給了 Gebbia 思考消費發展趨勢的思維，「如果我們在一臺醫療設備上工作，我們會走出去和真實的世界接觸，我們會和所有的利益相關者談話，包括所有的用戶、所有的醫生、護士、病人。最后，我們會躺在醫院的病床上，對我們的產品有一個徹底的頓悟。我們會自己使用那些設備，我們會坐在那里，像一個病人一樣，只有那樣，我們才能真正發現設備上令人不舒適的地方。」正是這樣的經驗讓 Gebbia 將「像病人一樣」作為了他們整個設計團隊的核心價值。

而這種總是站在病人的角度思考的熱情立刻被其他部門的成員感受到了，「每個人都要在他們入職的第一或第二周去旅行一次并記錄下來。我們有一些結構化的問題，他們要回答那些問題，并回饋給整個團隊。非常重要的是，公司中的每個人都非常信任這個方法，而且我們也會報銷他們第一周的旅行費用。」

成為「海盜」

盡管 Airbnb 是數據驅動的公司，但他們不會輕易被數據改變。與其被動地發展成為一些死的指標，整個團隊的工作往往從一個有創意的假設開始，他們會做一些改變、觀察它如何影響商業的運行，然后重復這一過程。

Gebbia 說道：“如果你沒有對數據進行大規模的反向測試，那我會不太確定數據的有效程度。它有時會誤導你。我們做事情的方式是：如果我們有一個想法，我們會先確保它符合我們的文化，然后把它先在小范圍內實施起來。你像一個海盜一樣在一個世界中冒險，還發現了一些金礦，然后把金子帶回來并告訴我們你還發現了些什么。”

在 Airbnb 中的團隊成員會對那些新的方向做一些賭注，之后他們會看看是否會從中得到一些有意義的回報。如果有回報，那就朝這個方向派出更多的海盜。這種結構鼓勵員工參與這些對公司有意義的冒險活動，因為這可以開發出新的產品特性。它讓 Airbnb 快速前進并持續發現新的機會。

我們正在努力創造一個環境。在這個環境中，人們能看到一些新的東西，并能夠投入進去把它變得越來越大，變成你之前從未想象到的模樣。

從第一天開始做出改變

作為 Airbnb 入職過程的一部分，公司鼓勵新員工在他們上班的第一天就設想一些新功能。這可以讓他們知道「偉大的創意無處不在」。而這種方法會用意想不到的方式產生效果，舉個例子，一個 Airbnb 的設計師被分配去重新評估「星星（保存到心愿單）」這個功能，在原始的 Airbnb 產品中，用戶能夠可以用這個「星星」將他們感興趣的東西添加到心愿單中—這是一個很基礎的功能。Gebbia 為我們講了以下這個故事：

我們新的設計師回來說我了解了。我問他什么是你了解了？你只用了一天的時間。他說，我認為星星是那種以實用為導向的功能（太普通了），他解釋說我們的產品是如此高大上，為什么我們不試試改變它呢？他繼續說道我要把它變成一顆心。我說，哇，好吧，這很有趣，我們可以試試。當我們上線這個改變的時候，我們可以用代碼記錄它帶來的改變。

很確定的是，這個簡單的從「星星」向「心」的改變讓這個功能的使用率增加了 30%。簡而言之，讓人們成為冒險家，試著去做些新的事物。

Think bigger

當你在一家飛速前進的創業公司開發產品時，那總是很困難的。但你需要去行動。Gebbia 試著去將這種現實和用新方法思考的需求（因為新思維可以讓團隊不斷壯大）平衡起來。

他說：“任何時候，當有人帶著新想法來找我的時候，我的第一反應都是從更大的范圍來考慮它。這是我發自本能的建議：Think bigger。不論它是什么，從更大的尺度去思考，看看它能夠帶你變成什么樣。當你在 100 倍的尺度思考了這個想法之后，你再回來找我，讓我見識一下它的真正面目。”

本文編譯自 First Round Review，原文標題為「How Design Thinking Transformed Airbnb from a Failing Startup to a Billion Dollar Business」（http://firstround.com/review/How-design-thinking-transformed-Airbnb-from-failing-startup-to-billion-dollar-business/）。轉載務必注明本文和原文鏈接。