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中國是全球出境旅游市場發展最快的國家之一。2013年，中國公民出境總人數為9819萬人次，比上年增長18%，中國早已成為名副其實的世界第一大出境旅游客源國。

在中國出境旅游發展迅猛、旅游服務貿易逆差的擴大、政府對“走出去”戰略的有序推進以及旅游企業自身實力不斷增強的背景下，可是與如此龐大的出境旅游市場不相稱的是，中國旅游企業跨國經營的發展并不盡如人意。而且中國旅游跨國經營企業呈現出在可能面臨虧損的狀態下，卻毅然決然到國外進行跨國經營的局面。那么問題是，為什么中國出境旅游的迅猛發展不能催生出具有國際競爭力的旅游業跨國企業呢？是不是中國出境旅游市場總量背后，隱藏著其結構的獨特性？從中國出境旅游思辨旅游企業跨國經營，為什么中國的這些企業要去跨國經營？中國旅游企業需要怎么樣的跨國經營，要跨國經營的時候應該怎么樣來做？這是當前產業界和學術界亟須加以研究的問題。

一、中國出境旅游市場的真實結構 

中國出境游市場化發展時間較短，自1997年至今，僅有17年的時間。但出境游發展勢頭猛進，規模發展迅速。隨著出境市場規模的不斷擴張，中國出境旅游花費的規模也不斷擴大。1983年，中國出境旅游花費規模僅為0.66億美元，而到了2013年時，出境旅游花費規模已經到達1287億美元，與上年同比提升26.8%。中國早已成為名副其實的世界第一大出境旅游客源國。值得注意的問題是，中國出境旅游市場總量如此龐大，但是其數據結構真的如其總量呈現的一致嗎？中國出境市場的總量和結構之間的關系如何？

從出境旅游發展規模上看，中國目前的出境旅游市場更準確地說應該稱之為“出境市場”。因為在整個出境市場中，并非所有的出境者都是出于旅游的目的，還有很多屬于交通服務員工、會議商務、探親訪友、就業、學習、定居、訪問以及其他目的。

比如，據公安部出入境管理局的數據，2006年中國出境人次為3452.36萬人次，其中，出境觀光旅游984.45萬人次；出境訪問597.95萬人次；出境會議商務469.07萬人次；其他出境目的的為1400.89萬人次，分別占出境內地居民總數的28.52%、17.32%、13.59%和40.57%。可見，以觀光旅游為目的的中國公民所占比例還是較低。另外，韓國近幾年成為中國出境最重要的旅游目的地之一，2013年中國赴韓出境市場規模達到432.69萬人次，其中觀光旅游為313.99萬人次，商務會議等12.60萬人次，官方訪問0.32萬，其他105.78萬；如果從另一個角度看，這432.69萬人次中，包含了54.18萬的交通員工。以日本為例，2013年中國赴日出境市場規模為131.44萬人次，其中觀光旅游約為70.47萬人次，商務訪問約為23.48萬人次，其他目的約為37.49萬人次。再比如，作為發展最快的出境市場的美國，2013年共有180.7萬中國公民訪美，同比增長了23%，中國赴美出境消費相當于美國對華旅游貿易出口97.97億美元。若分析其中的構成，我們可以發現，旅游度假者占43%，探親訪友者占32%，留學教育者占21%，商務占19%。由此可見，中國出境市場并不能等同于出境旅游市場。當然在這里我們并不是要簡單地分出這些不同目的的出境人群，而是因為這種出境結構的分解有助于我們更清楚地認識到中國出境市場的真實情況，尤其是希望以中國出境旅游市場為主要目標市場而開展的旅游跨國投資要客觀、科學地看待中國出境市場對跨國投資的影響。

除此之外，關于中國公民出境旅游的數據，中方出境旅游人次統計的數據和入境方入境旅游人次統計的數據有很大的反差。比如，據2011年中國旅游統計公報的數據，內地到香港旅游人次2830萬，實際上香港統計的只有1360萬。這就意味著我們在關注出境市場的數據時，同時要注意統計過夜數據和非過夜數據之間的差別。

從出境旅游地區結構上看，中國出境旅游的大洲分布上，亞洲承接的比例最高，占80%~90%左右，歐洲占5%~10%，美洲占3%~5%，大洋洲占1.5%。而在洲內旅游市場中，又有80%的內地游客前往港澳地區以及包括新馬泰、日韓等最主要的傳統熱門出境旅游目的地。

從出境旅游消費結構上看，入境市場增速的相對趨緩，入境外匯創匯和出境花費相比，旅游服務貿易逆差也將進一步擴大。從中國官方公布的旅游服務貿易逆差來源來看，2009年中國的旅游服務貿易逆差主要是來自于美國、澳門和澳大利亞，2010年主要來自澳門、美國、澳大利亞和香港，2011年主要來自美國、澳門、澳大利亞、加拿大、香港、日本、韓國，2012年逆差主要來自于香港、美國和澳大利亞。因此可以看出，從2009年到2012年，中國旅游服務貿易逆差來源是美國和澳大利亞。但問題是，中國統計的在這些地方的旅游服務貿易逆差是不是都是由旅游花費造成的嗎？其實不然。這里需要關注的一個現象是，除了香港、澳門兩大中國的特別行政區外，我們可以發現中國其他的主要旅游貿易貿易逆差來源國與中國出境留學的主要目的地國有相當高的重合度。根據安永咨詢轉引自鳳凰教育的資料顯示，中國出國留學的主要目的地國家和地區分別是美國占50%、英國15%、澳大利亞11%、加拿大6%、日本4%、韓國1%；從2013年出國留學學費角度看，中國赴美留學學費約為25萬元人民幣（RMB），澳大利亞、英國、加拿大都為16萬元RMB，日本與新加坡是8萬RMB，韓國是5.5萬RMB。

以澳大利亞為例，中國出境旅游消費的統計中包含中國留學生在國外的教育和生活消費。其中教育消費是中國人到澳大利亞旅游的最大比重的花費，餐飲、住宿消費是1174澳元，教育消費是1590澳元。澳大利亞的統計資料顯示，2011-2012年度，教育市場占中國訪澳市場56%左右的比重，中國公民在澳大利亞花費的50%左右是教育花費，大約為18億澳元；中國赴澳留學市場是其消費增長最快的市場，從2000-2001年度到2011-2012年度，教育花費的年均增長達到22%，遠高于其他市場平均16%的年均增長，澳大利亞也是將中國赴澳留學市場作為開發中國出境市場最有價值的細分市場重要方向來對待的。

再以美國為例。2013年，美國共向中國簽發了146.76萬份簽證，其中472份B1簽證（短期商務簽證）和114.63萬份B1/B2簽證（短期商務和旅行簽證）、941份B2簽證（短期旅行簽證），21.76萬份F1簽證（留學簽證）及0.35萬份F2（留學生配偶及子女簽證），3.43萬份J1簽證（訪問學者簽證）及1.22萬份J2簽證（訪問學者配偶及子女簽證）。扣除多次往返簽證外，2013年，中國赴美的180.7萬人次中，有很大一部分應該是跟留學/訪學有密切關系的中方出境人員。

因此，從出境旅游思辨中國旅游企業跨國經營，如果從中國出境旅游的地區格局來推斷，中國旅游業跨國經營應該主要分布在亞洲，尤其是港澳地區以及包括新馬泰、日韓等最主要的傳統熱門出境旅游目的地，這樣跨國經營地區格局與出境旅游地區格局相吻合的模式才是一種合理的擴張方式。可是實際情況卻并非如此，兩者甚至出現了背離，我國旅游企業跨國經營的的投資擴張區位主要是在歐美地區，而港澳、東南亞等地分布較少。顯然，中國旅游業跨國經營并沒有表現出倚重出境旅游市場規模擴張，以接待本國出境旅游者為跨國經營切入點的特征。如果從中國出境旅游數據結構來推斷，分析旅游業跨國經營并不能僅僅關注出境進行旅游消費的旅游者，而且也應該包括境外中國留學生、訪問學者等更廣泛層面的市場群體。相信這樣的視野才更全面、更有意義。

二、中國旅游企業跨國經營的動機 

（一）獲取利潤而非客戶跟隨 

一般認為，中國旅游企業跨國經營的主要動機是獲取更高的利潤、尋求新市場、贏得有利的競爭環境等。但是目前從中國從事跨國經營的旅游企業的實力和中國消費者的品牌認同度和顧客忠誠度來看，獲取利潤和客戶追隨戰略的假設，在現階段都并不是中國旅游企業跨國經營的真實動機。

從國內外競爭環境和企業實力角度，目前中國的旅游企業尚處于資本和技術都相對匱乏的發展初期，在旅游目的地和影響力有限，市場競爭力、國際經營經驗和政策優勢都相對薄弱。中國旅游企業一旦在與國內競爭環境完全相異的國家或地區進行投資和從事跨國經營時，將不得不面對來自發達國家實力強大的旅游跨國公司的競爭優勢壓制，中國新一代的旅游跨國公司在國外的發展空間都會受到強力擠壓。中國旅游業跨國公司面臨與發達國家跨國企業較大的競爭能力差距，面臨著更多異國負擔、異國風險的問題，因此在現階段中國旅游企業跨國經營以獲取更多的利潤為目的，還為時尚早。

從中國消費者的品牌認同度和顧客忠誠度角度，目前如此龐大規模的旅游消費人口和消費力的出境外流，對于正處于經濟發展關鍵時期的中國來說，理應有相應的消費“回流機制”。“利潤回流”機制是效仿當年日本曾實施的“黑字還流”伴生的，即積極通過本國旅游業的跨國經營，借助在國外進行跨國經營的企業，將本國國民出境的花費在通過母公司利潤匯總的方式，“潛流”回國內，從而來降低出境旅游對國家財富帶來的沖擊。但是實行“回流機制”，我們不得不面對中國消費者對中國自身品牌的認同度和忠誠度尚未建立起來的問題。因為目前中國旅游企業在市場中為了爭取客戶資源時，往往采取的是價格戰手段，互相壓低價格，從而吸引和贏取客戶。這種相對單一地依賴于低價戰略進行的企業發展，往往很難在市場上建立起廣泛而深遠的影響力，這一點與國外很多企業在發展戰略制定過程中積極實施品牌戰略是有很大的差距的。

同時我們還要客觀地認識到，隨著互聯網技術的發展，以及服務于旅游市場的各種應用和平臺的出現，人們在不同價格的供應商之間轉換是非常容易的。甚至我們需要立足長遠，更進一步地看到，即便是對高度重視品牌建設的企業而言，品牌忠誠在互聯網時代也是很容易發生變化和遷移的，以前那種因為品牌知識和體驗缺乏而導致對原有品牌的依賴和對新生品牌的擔憂，將隨著互聯網時代人們分享消費體驗和品牌價值的可視化等方面的發展，顧客的品牌轉換成本已經發生變化，品牌轉換有可能會更加頻繁。

所以，對于有意向進行旅游方面的跨國投資的時候，顯然不能再局限在價格優勢上。中國很多旅游服務企業的價格優勢是無法轉移的，因為它們的價格優勢很多時候是建立在中國龐大的勞動力供應而形成的勞動力廉價基礎上，而跨國之后這種勞動力廉價可持續性以及企業在與勞動力供給方進行價格談判時的優勢地位都容易受到不同國家的具體環境的深刻影響。從這一點上看，或許單純的客戶跟隨戰略并不是解釋中國企業在當前進行旅游領域跨國經營的最佳答案。

（二）全球學習而非本地學習 

隨著全球化的發展以及市場的開放，發達國家不斷向發展中國家輸出資本和管理等優勢要素，縮短了發展中國家接觸發達國家旅游企業經營理念的機會，但發展中國家旅游企業要想獲得發達國家同行的各種優勢和經驗，還是必須進行全球學習，學習市場本質的知識，這不是本地學習可以替代的。

中國旅游企業跨國經營之所以不在本國學習而到他國學習是因為中國的市場和國外的市場性質不同有關。中國是一個碎片化的市場，碎片市場需要具備慧眼、膽識、判斷力和快速反應能力。國外旅游發達國家是一個系統性的市場，系統性市場要強調的是戰略、標準、規則、制度、智慧、產業業態和可持續的發展的問題，本身是比較成熟、比較穩定的。在中國的碎片化市場中，旅游企業的發展和成長會依靠市場推動，只要遇到好機遇，企業就能夠順勢發展，而非完全依靠企業自身日積月累的戰略和技術能力。所以，在中國，我們分析一個企業究竟是企業能力推動型還是市場機遇推動型非常重要。有些旅游企業之所以能夠達到一定的發展高度，或許不是因為這個企業本身有多厲害，而是可能由于一些偶然的或者無法持續的因素的推動。這一點我們也可以從政府消費的萎縮對旅游的影響中看到一些端倪。由于中國市場并不是十分完善，中國在其自身原有旅游發展的過程中，政府消費體量非常大，因此國內許多像湘鄂情這樣的企業，將主要的市場聚焦在了政府市場。但是隨著當前市場的不斷規范，政府消費的萎縮，企業收益急劇下滑，這種泡沫式增長顯然無法象自生性增長那樣持續，先前的戰術性措施也無法象戰略性措施一樣在變化了的、更加系統規范的市場中發揮作用。

從全球市場的發展演變趨勢來看，碎片化市場終究會演化成為系統性市場，而且從中國社會經濟各方面的改革來看，這個轉變會來得非常快，盡管我們很難在短時間內建成完全的系統性市場。因此，目前中國旅游企業跨國經營在某種意義上其實是在打提前量，是提前進入到國外的系統性市場中，從中學習企業在系統性市場中經營發展所應該具備的知識，并積極將這種知識隨時轉移到國內碎片化特征不斷消退、系統性特征不斷凸現的國內市場中，以適應中國未來由碎片化市場向系統化市場轉型中所需要解決的戰略規劃的問題、經營智慧的問題、產業生態的問題，持續發展的問題。中國企業的跨國旅游投資，并應該只是從一元的角度去看，不應該只看到經營的地理空間上的變化，而應該進行多元的觀察，從地理空間、市場知識、戰略觀念等多角度來看待。

（三）全球性利潤而非局域性利潤 

目前中國的旅游企業跨國經營多面臨虧損的狀態，但是在虧損或明知要虧損的情況下企業卻依然堅持進行跨國經營。對于這個現象的解釋就涉及分析利潤的靜態視角和動態視角的問題。從靜態視角分析利潤，重視的是一時一地的盈虧，重視的是戰術效果和局域性利潤；而從動態視角分析利潤，重視的是整體的盈虧和全球性的利潤。企業之所謂會冒著可能虧損的風險進行跨國經營，其實是在局域性利潤和全球性利潤中進行博弈選擇。既然跨國經營是全球化中的一種方式，考慮利潤問題時也應有全球化的視野。企業意識到此時此地的虧損可能會在其他時間和地方帶來利益，整合起來帶來的利潤是正效應的，那么短時間的利潤虧損也是值得的。

三、從三個典型案例看中國旅游企業跨國經營 

在近些年中國在旅游領域的跨國經營進程中，至少有三個案例值得我們關注，那就是2009年錦江集團聯合美國德爾集團（2014年被Brookfield Asset Management收購）收購美國州際酒店集團（現名為“州逸酒店和度假村”）、2010年開始復星集團發力收購著名的度假村品牌——地中海俱樂部，2011年開始海航集團對西班牙NH酒店集團的持續收購。

（一）如何看待“境外購并、境內發展”的問題？ 

我們先來看一下這三個集團跨國購并后的發展思路。錦江的國際購并完成后，除了派出人員到美國培訓外，從戰略發展方向上著力于建立州際中國，拓展中國市場的第三方管理業務，其中上海綠地集團明確將旗下酒店優先交由州際中國公司管理。海航收購NH酒店集團后表示，將延續NH原有的發展思路并加以提升，保持公司經營自主性的同時給予充分的股東支持，大力拓展海航在歐洲乃至全球的酒店業務；至2014年海航已持有NH酒店集團29%的股份，并于2014年9月與其成立合資公司“海航NH酒店管理有限公司”，海航酒店集團持有51%股份，合資公司主要在中國發展中、高級別酒店業務，目標客戶鎖定中、高端商務消費者。復星在收購地中海俱樂部過程中，貫徹的是其一貫的“全球資源+中國動力”的模式，指出復星不搞中國企業收購外國公司、不挑戰跨文化管理難題、不搶海外市場，只關注分享這些企業在中國的發展。

從這三個中國企業對外旅游投資典型案例看，都不約而同地強調了利用這些購并加快國內發展的戰略。這不禁讓人想起中國汽車工業“以市場換技術”的戰略。盡管褒貶不一，但多數都認為始于20世紀80年代初期的“以市場換技術”戰略在很大程度上是失敗的，中國汽車工業的市場讓出去了，但并沒有換來中國汽車工業自主發展的自有知識產權，技術還是牢牢地掌握在外方手中。那么我們就有一種自然而然的擔心，目前中國旅游領域跨國投資的這種“以市場換品牌”的模式會不會重蹈覆轍、再現汽車工業“以市場換技術”戰略的尷尬后果？“品牌買辦”顯然不應該是中國旅游領域跨國購并的最終目的，我們需要的不僅僅是“為我所用”，而且要能夠在“為我所用”的過程中積累學習到真正能夠“為我所有”的核心運營與管理技術。

當然，我們也清楚地意識到，當前旅游領域的這種“以市場換品牌”的模式在利潤來源的地域界限上與汽車工業的“以市場換技術”并不完全相同，汽車工業的“以市場換技術”的利潤來源地局限在中國國內市場，而旅游領域跨國投資的“以市場換品牌”的利潤來源地除了中國國內市場外，還包括這些國際品牌的全球網絡（當然也可能承載這些全球網絡節點的利潤虧損），尤其是中國出境市場迅速膨脹的情況下，也有利于在短時間內將中國出境消費能力內化到這些具有“中國身影”的品牌上，從而快速提升中國企業內化“流失的”出境消費需求的能力，形成一種“利潤回流機制”。

不過我們仍需清醒地意識到，通過品牌的買賣來獲利與通過擁有品牌來持續衍生發展是兩個不同的概念，獲得品牌的所有權與獲得品牌內嵌的能力也是兩個不同的概念。品牌身份有效轉換、品牌運維能力轉移要遠比簽署一份協議、獲得一份管理操作手冊難得多。很多時候消費者的品牌認同是與品牌的身份緊密聯系在一起的，品牌換了“東家”很可能會改變消費者對品牌的原有認同。或者正是因為這一點，復星集團在并購地中海俱樂部的時候很鄭重地提出一條原則，就是不讓人家覺得企業由“白”變“黃”了。在現階段這是一種非常巧妙的品牌身份處理手法。在當前人才流動如此頻繁的環境中，專業的酒店管理公司仍然能夠在激烈的市場競爭中獲得自身的發展，本身就很好地說明了品牌運維能力其實是一整套與酒店管理公司自身密切相關的組織化知識，這種組織化的知識并不能簡單地分解為某個操作規程、管理手冊，也不會隨著高層管理者的離開而被帶走，相應地，其他競爭對手或者單體酒店也很難簡單地復制所謂的手冊或挖個管理公司的高管就能重新復制一個管理品牌。錦江集團在并購了美國州際集團后實施了錦江國際酒店百名中高級管理人員赴美培訓計劃，分期分批派出管理人員赴美培訓12—18個月，除了3—4周在康奈爾大學學習外，其余時間主要在州際總部及其管理的酒店，與州際的管理高層共事，在實戰中學習。這應該說是極具戰略眼光的舉措。

只有科學合理的處理好品牌身份有效轉換、品牌運維能力轉移的問題，并購后的國內市場開拓才能取得成功。而且也只有這樣，通過在國內的適當消化，才能將并購后的品牌發展能力輸送到各個預期投資的東道國去。

（二）對典型案例我們還需要關注什么？ 

關于中國錦江集團與美國德爾集團（Thayer Lodging Group Inc.）收購州際集團的案例，我們可以從新聞報道中進行過程的還原，并重點關注以下幾點。

第一，錦江的合作方德爾集團的背景及特長。美國德爾集團是成立于1991年的專注于酒店投資的私募投資公司，曾先后發行Thayer Hotel Investors II, L.P.（1995年）、Thayer Hotel Investors III, L.P.（2000年）、Thayer Hotel Investors IV, L.P.（2004年）、Thayer Hotel Investors V, L.P.（2008年），用于酒店領域的收購。顯然對于中國旅游領域的跨國投資而言，購并是最快的成長方式，而德爾在酒店收購方面的專長顯然是至關重要的。

第二，投資不是由錦江集團直接發起的，而是通過錦江集團在香港上市的上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司（簡稱“錦江酒店”）先期在美國設立公司，再由該公司與德爾集團在美國成立各占50%股份的合營公司Hotel Acquisition Company,LLC（簡稱HAC），然后通過HAC逐步合并收購美國州際集團（Interstate Hotels & Resorts）。在跨國投資與經營過程中，往往對東道國法律、稅收、政策環境等諸多方面并不熟悉，而且存在著跨國投資主體的國別身份問題，使得跨國投資面臨很大的投資風險和不確定性。錦江先期在境外設立公司，并通過境外公司發起購并等投資行為很好地規避了上述風險，提高了購并的成功率。其實復星集團對地中海俱樂部的收購也有類似安排。2014年9月12日，對Club Med每股要約出價提升至22歐元的正是由復星國際、法國私募基金Ardian集團、Club Med管理層和中國眾信旅游公司聯合組成的投資體。如果要約得到完全接受，Gallion將獲得Club Med 80%股份（復星擁有Gaillon 85.1%的股權），Fidelidade獲得剩余20%股份（復星擁有Fidelidade80%的股權）。Gallion（Holding Gaillon II及其全資附屬公司Gaillon Invest II）亦是復星在境外設立用于投資控股的附屬公司。

第三，在本次跨國收購中，華興資本與美林分別擔任德爾在中國和美國的財務顧問，對最后成功收購起到了很重要的作用。這顯然是一個值得高度重視的做法，那就是在跨國購并過程中，旅游行業需要減少沖動型決策、閉門式決策，而是要更多地向其他行業學習，將財務顧問、法律顧問等對購并至關重要的業務外包給專業機構，通過專業機構的專業建議來降低購并中存在的風險，推動中國企業在旅游領域投資更好更快的發展。這一點在海航集團收購NH酒店集團和復星集團收購地中海俱樂部的過程中都體現的很充分。海航集團在向NH酒店集團發出收購意向書后就派出了包括投行顧問、財務稅務顧問、法律顧問在內的項目團隊進行跟進運作。復星集團在收購地中海俱樂部過程中，也專門聘請A Capital Asia作為財務顧問，而且財務顧問事實上還是該起收購案的“協同投資人”，盡管所占股份很少。

第四，據華興資本介紹，該項收購的緣起是德爾集團希望在中國找一個合作伙伴，聯合收購洲際集團，以便在收購完成后將一些經營經驗復制到中國。事實上，在正式發起收購前，德爾集團已經對州際集團進行了兩年時間的跟蹤。這可能從一個側面反映出中國企業在進行旅游領域的跨國投資時，如何進一步主動獲取境外標的企業的能力方面還有待進一步加強，如何進一步提高境外標的企業主動尋求國內相關企業或品牌進行合作的主動性則更是下一步需要突破的難題。

關于復星集團收購地中海俱樂部的案例，我們還需要關注兩點。

第一，復星集團有清晰的跨國投資模式，其提出的“全球資源+中國動力”是其最核心的跨國投資理念。在我們積極進軍國際市場，大力推進跨國經營時，國際上任何一個旅游企業都垂涎中國規模龐大且仍在持續快速增長中的中國旅游市場。相信不論是地中海與復星的合作，還是州際同意被錦江的HAC收購，抑或NH酒店集團同意海航集團的收購案，這其中都有“中國動力”的因素在起作用。如何利用“中國旅游消費動力”去整合“全球旅游企業資源”，而不是“利用國外品牌整合國內市場”，這恐怕是當前中國旅游領域跨國投資的重要課題。

第二，復興集團本身在資本運作方面有著非常豐富的經營，復星集團“收購——退市（私有化）——做高估值——再上市——資本市場獲利”的資本運作手法在業內并不模式。這顯然給傳統旅游企業跨國投資時聚焦于標的企業或標的品牌的常規運營帶來了新的思路和方向。此番復星多輪次參與收購地中海俱樂部亦有私有化的計劃。