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這篇文章的作者是陳曉東先生，他所在的景林投資一直專注于投資產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向，投資的案例有中農(nóng)網(wǎng)、有色網(wǎng)、易酒批等。在文中，陳曉東先生分享了他們一直以來投資觀察該領(lǐng)域的心得。

1產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的興起

就投資而言，我們一直有一個(gè)觀點(diǎn)，要投資于變化，尤其是轉(zhuǎn)型期結(jié)構(gòu)性變化帶來的投資機(jī)會，這是大機(jī)會所在。創(chuàng)業(yè)亦然，如果你能抓住一些結(jié)構(gòu)性變化，就有機(jī)會做成一個(gè)大公司，結(jié)構(gòu)性的變化是由多個(gè)要素驅(qū)動產(chǎn)生的，具體來講，我們認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：

第一，合適的時(shí)機(jī)。如今國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，行業(yè)利潤率下降，這其實(shí)為創(chuàng)新和效率提升的業(yè)務(wù)/商業(yè)模式帶來了機(jī)會。中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過去幾十年都是超高速發(fā)展，現(xiàn)在乃至未來5-10年將進(jìn)入到5%左右的中高速增長階段。驅(qū)動過往高速增長的紅利因素在衰減，新的動力在形成，新舊動力交織的過程意味著很大的機(jī)遇。

以前大家跑得快的時(shí)候都是粗放式增長、業(yè)務(wù)優(yōu)先，不太考慮效益和精細(xì)化運(yùn)作。在經(jīng)濟(jì)下行、增速放緩、利潤下降的情況下，大家會把更多精力放在提升效率的這個(gè)層面上。

第二，技術(shù)的演化。2015年底中國互聯(lián)網(wǎng)用戶6.88億，滲透率超過50%，互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，打破企業(yè)之間的信息孤島，帶來信息流（大規(guī)模交易和訂單）、資金流（線上支付）、物流（在線協(xié)調(diào)調(diào)度）的快速實(shí)時(shí)流通。

在交易型B2B商業(yè)模式各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的從業(yè)人員中，大量的終端老板、物流配送的司機(jī)通過手機(jī)進(jìn)行下單、接單、服從調(diào)度，他們能夠在這里實(shí)現(xiàn)非常迅速的、不受時(shí)空限制的信息流通和交互，這是技術(shù)層面的。

第三，人才的成熟度。我們觀察到很多B2B平臺的創(chuàng)始人都是70后和80后，這個(gè)群體有非常顯著的特征。他們在產(chǎn)業(yè)里面有非常深的積累和沉淀，至少有10到20年的經(jīng)驗(yàn)。所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，如果沒有對產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的深刻理解和認(rèn)識，是干不好這活的。另外70后和80后對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維有比較開放的心態(tài)和足夠的認(rèn)知。

其實(shí)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段，就是資訊和信息的撮合，打通了信息流；

第二階段，隨著技術(shù)的普及，涉足線上交易服務(wù)，打通了資金流；

第三階段，就是圍繞交易的線下供應(yīng)鏈的整合。

綜上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展由淺入深，由輕到重，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)成為像水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，許多萬億級的傳統(tǒng)領(lǐng)域如快銷品、農(nóng)產(chǎn)品、鋼鐵、塑料、化工等領(lǐng)域分別跑出了像中商惠民、易酒批，美菜、中農(nóng)網(wǎng)，找鋼、鋼聯(lián)，找塑、快塑，摩貝等B2B平臺。

而且基本上都是在行業(yè)供給過剩（至少是供給充分）、行業(yè)各環(huán)節(jié)專業(yè)分工較為成熟的大背景下，通過存量資源和供應(yīng)鏈的整合，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的重復(fù)建設(shè)，通過集合優(yōu)化對原有供應(yīng)鏈和流通體系進(jìn)行重塑重構(gòu)，從而提升效率，降低成本，創(chuàng)造價(jià)值，平臺應(yīng)運(yùn)而生。

以上就是我們觀察到的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)興起的大背景和大邏輯。

2產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的三個(gè)步驟

投資人看很多的行業(yè)和模式，總會試圖從中抽象歸納出一些具有規(guī)律性的東西。

從創(chuàng)業(yè)者的角度來看也是這樣，如果你要取得一個(gè)較高的成功率，可以從這三個(gè)步驟來思考：首先，你需要選擇一個(gè)好的行業(yè)，并通過產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分析尋找合適的切入點(diǎn)；其次，你需要選對品類，并選擇契合行業(yè)特性的打法和路徑，構(gòu)建合理的模式；第三，基于前述兩點(diǎn)，你能盡早確立和不斷優(yōu)化單位經(jīng)濟(jì)模型，并通過管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力以及組織能力的復(fù)制，使得你的創(chuàng)業(yè)走向成功。下面具體分享一下我們對這三個(gè)步驟的理解。

第一個(gè)步驟，選對行業(yè)：通過價(jià)值鏈分析尋找合適的切入點(diǎn)；

幾乎所有交易型的B2B平臺都對應(yīng)著一個(gè)「效率次優(yōu)」的線下批發(fā)/交易市場原型，且?guī)缀趺恳粋€(gè)品類幾乎都具有重度垂直行業(yè)屬性。

當(dāng)然對于很多服務(wù)型的B2B平臺，他們線下并不一定有這樣一個(gè)原型在，但是因?yàn)樗拇媪抗?yīng)是過剩的，作為下游B端的采購渠道是相對有限的，其尋找和匹配的效率低、成本高，需求沒有得到很好的滿足，在向效率要效益的大背景下也應(yīng)運(yùn)而生了一些服務(wù)型B2B平臺的機(jī)會。

選擇行業(yè)需要考量的因素：

1）、市場容量要大，因?yàn)樗邆渲囟却怪钡男袠I(yè)屬性，B2B是一個(gè)挺苦的活，不同于2C的商業(yè)模式，它面對的是B端的職業(yè)購買者，利潤微薄。所以如果市場容量不足夠大，天花板就非常明顯，交易量起不來，無論是核心品類的基礎(chǔ)服務(wù)還是基于大規(guī)模交易的衍生服務(wù)都賺不到錢。

2）、行業(yè)有足夠的利潤空間。現(xiàn)在一些基于流通環(huán)節(jié)改造的B2B的商業(yè)模式，因品類原因，其流通環(huán)節(jié)本身的利潤就非常微薄，想從蚊子腿上刮肉下來，這個(gè)難度是非常大的。

3）、選擇中間層級多的，這類被改造和被替代的可能性會高很多。當(dāng)然也不是所有的中間環(huán)節(jié)都是有價(jià)值的，或者價(jià)值那么大。

4）、選擇上下游的集中度相對較低的。如果說在某一端「頭部效應(yīng)」非常明顯，那么平臺的議價(jià)能力和價(jià)值就會比較小。

5）、選擇價(jià)值鏈分布相對合理，業(yè)務(wù)具有可延伸性的。比如在酒這個(gè)品類當(dāng)中，暢銷酒能占整個(gè)銷售額的40%到50%，剩下還有50%到60%在長尾商品上，而長尾商品代表著高毛利。

所以暢銷產(chǎn)品能夠支撐起流量和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，長尾產(chǎn)品能夠支撐起未來的規(guī)模化盈利。當(dāng)平臺覆蓋大量的終端，形成一個(gè)很粗很短的管道后，就可以向上游延伸和廠家一起開發(fā)高毛利的自有品牌在平臺上進(jìn)行售賣。

我們觀察到，相當(dāng)一部分交易型B2B平臺其核心品類或基礎(chǔ)服務(wù)是微利或不掙錢的，需要通過向上游延伸或者通過橫向擴(kuò)展增值服務(wù)盈利。很多人可能想當(dāng)然以為只要我的平臺交易額足夠大就可以延伸，但現(xiàn)實(shí)場景里，相當(dāng)一部分品類由于其本身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原因向上游延伸的場景是不成立的，或者基于交易的增值服務(wù)場景是割裂的。

第二個(gè)步驟，選對品類：選擇契合行業(yè)特性的打法、路徑，構(gòu)建模式品類，這當(dāng)中需要考量的因素：

1）、最好是相對標(biāo)品。如果是非常非標(biāo)的品類或者非常重決策的購買品類，作為一個(gè)大的交易平臺很難定價(jià)或很難讓下游客戶將交易放到平臺上來，會影響線上交易匹配的效率和成功率。

2）、品類的毛利率和貨值。高毛利高貨值的相對標(biāo)品適用垂直型B2B平臺模式，高毛利非標(biāo)品適用綜合型開放式B2B平臺模式，低毛利標(biāo)品和低毛利非標(biāo)品則不是好的切入品類選擇。

我們看一個(gè)行業(yè)和品類是否值得進(jìn)行投資或創(chuàng)業(yè)，一定要通過價(jià)值鏈的分析和拆解，尋找突破口跟切入點(diǎn)。這背后實(shí)際上反映的是創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對機(jī)會的辨識和把握能力，也反映了他對這個(gè)行業(yè)理解是否足夠深刻。

你必須對產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行辨識，對每個(gè)環(huán)節(jié)的效率現(xiàn)狀進(jìn)行評估，對價(jià)值鏈的分布進(jìn)行拆解。去定義關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要玩家以及其所承擔(dān)的角色和功能，識別哪些環(huán)節(jié)是效率低下的，存在重復(fù)建設(shè)、可被改造的空間，哪些玩家是可被替代的。

哪些環(huán)節(jié)具有改造的規(guī)模效應(yīng)或網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果這個(gè)環(huán)節(jié)具有可被改造的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，覆蓋的體量起來的速度一定相比其它環(huán)節(jié)要快。基于此，去重塑鏈條，構(gòu)建一個(gè)新的模式，縮短環(huán)節(jié)、提升效率、創(chuàng)造價(jià)值。

另外，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變商業(yè)的本質(zhì)，而是價(jià)值鏈跟交易服務(wù)方式的重構(gòu)、重塑和存量的整合優(yōu)化，所以我們一定要從內(nèi)心尊重行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，而不是動輒提顛覆。

第三個(gè)步驟：確定和優(yōu)化單位經(jīng)濟(jì)模型，不斷提升運(yùn)營效率和盈利能力

當(dāng)選定行業(yè)和品類、構(gòu)建完商業(yè)模式，你要確立單位經(jīng)濟(jì)模型（Unit Economics，以下簡稱UE）。所謂單位經(jīng)濟(jì)模型，就是在商業(yè)模式中，能體現(xiàn)收入跟成本關(guān)系的某個(gè)最小的運(yùn)作單元，可能是一次交易、一個(gè)訂單或者一批訂單的履約交付的閉環(huán)。

首先需要判斷和選定商業(yè)模式中的最小運(yùn)作單元，識別圍繞這個(gè)單元的收入和成本的構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上思考理想中的單位經(jīng)濟(jì)模型可能是什么樣子的？在由現(xiàn)狀到達(dá)理想單位經(jīng)濟(jì)模型的過程中，存在哪些邊際改善的空間和路徑？改善背后的驅(qū)動因素是什么？

創(chuàng)始人非常重要的一個(gè)工作，就是在不停地尋找、確認(rèn)和優(yōu)化，最終找到一個(gè)理想的單位經(jīng)濟(jì)模型。從最低限度上，改善后的單位經(jīng)濟(jì)收入要能覆蓋單位履約交付的成本和費(fèi)用。

隨著實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展和調(diào)整，單位經(jīng)濟(jì)模型會逐漸豐滿，出現(xiàn)品類的橫向擴(kuò)展（品類擴(kuò)展亦然應(yīng)遵循前述關(guān)于品類選擇的優(yōu)先次序，并考慮新品類與現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的復(fù)用性），或者衍生增值服務(wù)的不斷滲透。

與此同時(shí)，我們需要疊加城市或區(qū)域的運(yùn)營成本和費(fèi)用，構(gòu)建城市或區(qū)域運(yùn)營模型。最后，疊加總部運(yùn)營成本和費(fèi)用，確立公司層面的經(jīng)濟(jì)模型。我們要確保，長遠(yuǎn)來看，各個(gè)層面的模型存在邊際改善的空間，最終達(dá)到掙錢的目的。

3對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的四點(diǎn)思考

前面講了這么多方法、邏輯和模式，當(dāng)然要把事情做成，最關(guān)鍵的還是團(tuán)隊(duì)。衡量創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的能量等級有一些共通的點(diǎn)，比如是否有正確的價(jià)值觀/初心，是否有極強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動力和追求成功的渴望，以及能否吸引/招募優(yōu)秀的人才加入等。

但是對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，以下幾點(diǎn)更要著重強(qiáng)調(diào)。

第一、對行業(yè)的洞察跟深度思考，你在行業(yè)里干了這么多年，如果對行業(yè)沒有深刻的理解，往往走不長遠(yuǎn)。另外，改造就要動人奶酪，成長過程中面臨很多舊勢力的阻礙跟抵抗，能否采取非常務(wù)實(shí)接地氣的方法調(diào)整和迭代你的模式是很關(guān)鍵的。

第二、有良好的戰(zhàn)略格局跟規(guī)劃能力，因?yàn)閷鹘y(tǒng)行業(yè)的改造滲透周期長，利益格局復(fù)雜，所以需要創(chuàng)始人想得非常明白。我們說高執(zhí)行力，來自兩個(gè)層面：首先得想得透徹，打仗的時(shí)候堅(jiān)決不猶豫；其次，你的組織能力跟得上，完成度高。

但前提是你想得清楚，戰(zhàn)略上非常清晰。創(chuàng)始人對模式切入點(diǎn)、突破點(diǎn)選擇背后的邏輯，很能反映其機(jī)會辨識能力、戰(zhàn)略格局和規(guī)劃的能力。

第三、重執(zhí)行，交易型B2B的創(chuàng)業(yè)是相當(dāng)重運(yùn)營的，大概率情形下會有大量的地推和復(fù)雜的考核及組織管理。如何將經(jīng)驗(yàn)證的局部區(qū)域單位經(jīng)濟(jì)模型體系化、大規(guī)模地在組織內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制，其實(shí)很考驗(yàn)創(chuàng)始人的管理能力和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

第四、因?yàn)榻灰仔虰2B平臺最終會是大規(guī)模的訂單和交易并發(fā)的，比較理想的狀態(tài)是高管團(tuán)隊(duì)里面要有非常精于系統(tǒng)構(gòu)建和數(shù)據(jù)挖掘分析的人。

以上就是我們在B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資領(lǐng)域的一點(diǎn)觀察和思考。

*本文轉(zhuǎn)載自投資人說。

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