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說到構建生態，可能沒有人比圍棋高手更擅長。初期看似隨意的落子，直到連成一片、互為呼應時，其用意才讓人恍然大悟。

創建生態圈已經成為如今構建商業模式的一種潮流，在互聯網時代，如果無法形成現象級的生態圈，就無法建立現象級的商業帝國。此前，蘋果和BAT的成功，給野心勃勃的創業者太多鼓舞。

在BAT之后，誰最有機會建成下一個現象級的企業？如果把時間往后倒推一年，絕大多數人都不會將“神州系”視為問題的答案——除了陸正耀本人。隨著神州系一個個成員企業在“神州優車”的大框架下漸次浮出水面，陸正耀在用車領域的布局才逐漸為人看清。

長江商學院教授廖建文認為生態型企業有三個重要條件：第一，物種的繁榮；第二，多樣化的物種互相依賴，有競爭，同時又互相依存；第三，最重要一點，生態會自我繁衍。

如果以此標準考察神州優車旗下租車、專車、買買車和汽車金融，我們不難發現，其板塊的設計邏輯，從一開始就試圖在構建一個強大的人車生態。這幾個板塊不僅各自都體量巨大，相互之間還能形成有效的協同關系。考慮到神州租車和專車此前驚人的生長速度，假以時日，一個出行領域的現象級生態圈并非遙不可及。

需要指出的是，生態級企業一定要有生態級行業土壤。這里面包含兩個核心要素：足夠規模的基礎市場和可不斷升級的增量市場。

在Facebook，其自身的用戶基數很快就達到了10億，這是其基礎市場。然后,又通過一系列并購，用即時通信、圖片社交、視頻直播、虛擬現實等工具，新增了10多億用戶，這是其增量市場。這兩個規模疊加起來，成就了Facebook的社交生態帝國。

阿里巴巴在這些方面也非常類似。目前,阿里巴巴的GMV已經突破了3萬億，馬云稱2020年將翻一番突破6萬億。在電商這個基礎之外，阿里還發展了大數據、云計算、大文娛等增量。阿里的生態也就得以建立。

在社交和電商之外，近幾年,市場規模足夠龐大的領域就是出行。

在移動互聯網的催生下，出行已經從傳統行業變成了創新型行業，其市場規模無論在國內還是海外，都是千億甚至萬億級的。在專車領域，羅蘭貝格的相關報告指出，到2020年，專車市場規模將約達5000億元，2015-2020年的年復合增長率高達129.3%；從潛在市場角度來看，2020年專車出行需求將達2210萬次/天，專車潛在市場需求容量約達1.1萬億元。

神州優車以租車業務作為出發點，一開始就切入了出行領域，然后借助移動互聯網的方式，把網約車的B2C模式發展成中高端商務人群的一種出行生活方式，這就相當于進入了這個生態級的入口，也把握住了基礎市場。因而,專車業務能在不到兩年的時間內于新三板上市，并達到了400多億的市值。

而后,神州優車又進入了汽車銷售和汽車金融這兩個增量市場。這兩個領域的規模同樣也是萬億級別的，想象空間甚至還超過租車和專車的市場。并且,神州優車不是以搶占他人市場份額的姿態進入，而是通過與汽車廠家、金融機構合作一起把蛋糕做大。

如在汽車銷售領域，神州名為買買車的業務，聚焦的是尾貨車、庫存車、定制車、小眾品牌車，并將市場集中在二三四線城市。這和目前主要的汽車4S店銷售市場并沒有沖突，相反能形成很好的互補。

這就使得神州在該領域有快速增長的潛力。神州的計劃是在國內200多個城市開設500多個門店。這樣的網絡一旦形成，就能在汽車銷售的增量市場開發出新的模式。

從對生態級市場的連續把握的時間軸來看，現在的神州可參照的是2012年的Facebook。其時Facebook剛剛在納斯達克上市，在PC端的社交網絡市場已經占據穩定地位，正在尋找移動端的新增量。神州雖然在規模上還不足以和Facebook相比，但發展態勢卻非常相似。當前的神州在租車和專車上已經業務成熟，是中國最大的用車平臺和高價值客戶的流量入口，也正在挖掘新市場的潛力。國際調研機構羅蘭貝格發布《中國專車市場分析報告》顯示，神州專車占據近40%的市場份額；易觀智庫發布的《中國專車用戶分析報告》顯示，截止2015年12月，神州專車用戶群中，1/3月收入超過1.2萬元，近半數用戶年齡超過31歲，體現出城市白領階層和成熟消費群體的特征。

廖建文教授認為，“多元化本身并不代表共生關系，可能看到有很多多元化的企業，并不等于生態戰略，只是一個多元化的戰略。”如果沒有彼此間高度的協同效應，就很難構成真正的生態。

在神州，其起家的租車業務，現在已經是全球盈利能最強的租車公司(2016年半年財報顯示，得益于與神州優車持續合作帶來的效率的提升以及短租自駕業務強勁增長，神州租車除收入大幅增長外，盈利能力同樣增長強勁：調整后EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）達23.8億元，同比增長20%；調整后EBITDA比率62%，連續7個季度超60%，遠高于全球租車行業平均水平）。背后是一張遍布全國的服務網絡和富有經驗的運營管理團隊。其價值還在于，通過近十年的發展，神州不僅積累了大量的客戶資源、建立了一個強大的租車品牌，還建立了與整車廠商的穩定關系，獲得了獨一無二的切入汽車后市場的入口。

在今年10月宣布正式進軍汽車電商時，神州的邏輯是，已經打造成了一家“租車+專車”的共享出行平臺，再進入汽車流通領域，不但打通了買車、用車（租車+專車）到賣車的產業鏈閉環，還開拓了線上線下結合賣新車的新增長點。這時，神州租車和整車廠商合作多年積累的資源就發揮了重要價值。“獨立于整車廠商之外，打造一個并行于傳統4S店之外的汽車電商平臺。”陸正耀稱，神州要建的買賣車平臺是以包銷和代銷的方式賣庫存車、尾貨車、定制車或進口車，作為傳統4S店的補充，并且不涉足汽車售后領域，維修保養等仍由傳統4S店做，不與傳統4S店直接競爭。陸正耀的做法兼顧了自身發展和產業鏈相關利益者的共贏，保持一個合作的面孔。

由于神州租車和專車積累了大量的精準用戶和車輛大數據，在開發汽車電商客戶時，將能夠帶來很多目標客戶，這種客戶開發上的協同也讓神州買賣車客戶挖掘更容易。

回過頭來看租車和專車的協同。神州租車在常人眼里是“重資產、重運營”，又屬于低頻應用，但陸正耀用7年時間將其打造成全國最大的租車公司，也是全球盈利能力最強的公司，去年凈利潤9.43億元，表現出其絕對的市場領導優勢。如果固守租車業務，神州的明天就是今天的赫茲，不斷的加車，不斷的擴大規模，但并無外延式增長，想象空間不大。但陸正耀看到的顯然不止這些，2015年1月28日，陸正耀實施了自己的既定戰略，在網約車方向明確的情況下，果斷推出了B2C模式的神州專車。專車的車輛基本都來自租車，這讓專車能以“輕資產”運行，而低頻消費的租車加上高頻消費的專車，有助于豐富產品線，吸引更多的客戶和帶來更多的流量，并提高租車的車輛使用效率。

春節這樣的節日是兩者協同的典型場景。一般來說，春節的租車用戶較多，而專車用戶就少。這個時候原先被使用的專車就可以回到租車車隊成為租賃車輛。春節一過，大家開始上班，專車用戶需求增加，專車供應也會增加。類似的場景在周末和工作日也形成轉換，這樣就大大提高了車輛的使用率，也滿足了用戶的動態需求。

整體來看，打一個類似IT行業的比喻，相當于租車業務提供了基本的服務器和數據分析服務，專車是架構在服務器上的流量服務，而且是用戶群相對中高端的流量服務。有了這兩個服務，在數據基礎上再建立買賣車和閃貸的增值服務，就能形成車輛有進有出、數據不斷完善的一整套閉環似的服務，生態模型也就隨之建立起來。

這樣的邏輯和Amazon的商業生態有些類似。Amazon以零售電商起家，隨后發展了物流業務，現在又有了云計算業務和人工智能業務。這背后，都是基于零售電商積累起來的用戶大數據、商品使用大數據，以及線下物流運營能力等。每一個業務環節之間都有很強的協同性和邏輯性。

據了解，陸正耀也在近期內部的高管會議上強調，未來公司業務的戰略就是深度聚焦在出行和汽車產業鏈，開展新業務必須保證與原有業務有協同性，堅決不進入不相關、跨度太大的行業，由此明確擴張的邊界，這種企業生態建設思維尤其值得創業型公司學習。

去年全球科技界的一件大事，是谷歌成立母公司Alphabet。這個組織結構一亮相，很多觀察人士都認為谷歌已然從搜索公司進化成了生態型公司。與之相匹配的是管理團隊的變化。內部成長的印度裔高管成為搜索業務的CEO，其他部門的負責人來自不同的業務條線，創始人成為最高負責人。這樣的人才匹配，保證了業績增長，也讓股價一直看漲。

在神州，同樣有一套完整的生態級組織體系。

神州優車的核心競爭力之一是獨有的線下運營管理能力，這個基因是很多純互聯網公司所不具備的。“有流量的公司很多，但有全國線下網絡和龐大車隊運營管理能力的公司只有我們。”陸正耀所說的重點就是神州租車全國近300個城市的租車網絡，和超過10萬臺車的運營管理能力，更重要的是這些背后的人才資源，這才是保證神州近年外延式增長的基礎。

比如，做神州專車和神州買賣車時，除了新招和空降人員外，神州租車原創業團隊中的高管主導了新業務的拓展，這既能保證團隊在企業文化上的認同，又能保證新業務開拓的打法與陸正耀對模式的設計和戰略節奏的把控相適應，保持隊形不亂。這其實是神州專車能在一年半不到的時間內成長為一家市值超過400億的公司的重要原因。

在最高領導層面，陸正耀找來了美國華平投資集團原亞太區總裁黎輝和自己搭檔，作為資深投資家黎輝也是華平投資集團原全球管理決策委員會成員，加盟神州優車后出任副董事長，領導公司的戰略和資本運作。黎輝加盟神州優車一方面是與陸正耀結交多年、兩人對產業的觀察和商業邏輯的認識非常一致，另外，黎輝也認為租車業務是神州切入汽車后市場的最佳入口，神州在陸正耀的帶領下已經在這個領域深入扎根，不論是團隊還是業務都到了一個爆發前夜“一起干大事”的時候。

在具體業務的組織結構上，神州優車目前的四大業務板塊負責人，都是神州租車原來的創始團隊高管。如神州專車CEO王培強，是原來神州租車的CTO，神州買買車CEO張志剛此前是神州租車華南大區總經理，神州閃貸的CEO劉承澤也是神州租車早期的創業高管。這種人事安排再配合從外部空降的專業人才，即能形成穩定的管理模式，又保證了新鮮血液的輸入，從而保證戰斗力和前瞻性。

“對于新的業務，一把手一定是我們培養起來的，我不會從外面直接空降。空降會有不少不確定性，培養起來的人對公司的文化認同感強，執行力不會打折扣。”陸正耀在接受媒體采訪時談到人才組織和新業務的匹配時曾這樣表述。

管理學家特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。

在神州優車這樣業務板塊多元的生態型公司，最大的忌諱就是各行其是，各自為戰。因此，讓認同并熟悉神州價值觀的老臣擔當重任，就成為順理成章的選擇。在價值觀統一的前提下，這些從內部成長起來的管理人員從內部彼此互相信任和熟悉，形成強悍的戰斗力。

此外，在管理層的生態組織背后，神州還有一支執行力超強的“地面部隊”。他們也多是由神州的老員工帶隊，能深入到二三四線城市，保證高層戰略的執行和打法不走形。這也是陸正耀所說的神州的“野戰軍”打法能夠得以實施重要組織保證。

比如，神州租車現在在全國分四個大區，除了一把手是原來大區的一把手外，其副手都是由新晉上來能力突出的分公司經理擔綱，在神州的打法中，租車業務已經取得遙遙領先的絕對優勢，業務也非常成熟，可以將其交給年輕人組成的地面部隊來管理，經驗豐富、驍勇善戰的將領將被派去攻占新的山頭。

這樣的組織結構，既能激勵新人成長、保證穩固擴大現有優勢，又能保證神州優車在既定戰略上進行新的擴張，使得整個公司治理在健康良性的軌道上不斷前行。

毫無疑問，神州優車通過租車這一入口成功切入了汽車后市場，也等于進入了汽車產業這個市場潛力最大的一個產業，可以說，無論未來神州優車做不做成BAT級企業，但神州優車關于生態型企業的做法和邏輯值得學習，也提供了中國公司建設生態型企業的樣本。

*本文轉載自微信公眾號“清華管理評論”（ID：tbr2013）。

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