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2016年很多旅游企業、地產企業、文化企業都顯露出了進軍旅游全產業鏈的雄心。但是，這種雄心并不是僅僅依靠建立幾個新的業務部門，或者拿錢并購幾個新的企業就能夠輕易實現。以巔峰智業來說，這家傳統咨詢企業也一直在進行全產業鏈的布局，但是，從財務上來看，真正的利潤來源還是傳統的規劃設計咨詢業務，很多新興板塊都是沒有盈利甚至虧損的。所以，對于大多數旅游企業來說，全產業鏈布局這件事情是一個巨大挑戰。

景域集團這么多年在全產業鏈上的布局顯然已經走到了大多數旅游企業的前面，作為旅游全產業鏈的探索者和實踐者，景域集團一路走來，留下了很多懸念，也帶來了很多驚喜。

2008年，出于對驢友文化的敏銳洞察和自助游趨勢的深刻分析，洪清華決定創辦驢媽媽網，這標志著景域從單純的規劃設計業務領域進入了另一個陌生的領域，而且二者之間存在著完全不同的技術基因。正是洪清華的這一步嘗試改變了景域的命運，讓這家以規劃設計業務起家的公司獲得了另一片飛翔的天空。當時，國內最大的在線旅游企業攜程網主要做的是商旅市場，洪清華作為資深旅游人，對旅游有著更加深刻的理解，他認為旅游的市場需求一定是遠遠超越商旅需求的，所以他果斷從散客自助游切入，確定了驢媽媽最初的差異化定位。

但是這一步要想成功，需要面對巨大的風險。當時的門票在線預訂市場處在極為粗放的發展階段。從體制來看，中國景區的所有權高度分散和多元化，與景區對接門票預訂業務往往要克服非常復雜的體制約束。從景區信息化來看，很多景區，尤其是中西部景區都沒有普及互聯網，景區門票預訂業務缺乏基礎設施的支持。從行業標準來看，景區門票電子化缺乏統一的行業標準，存在很大的管理難度。從體驗流程來看，消費者線上訂票、線下取票的過程中會遇到景區服務質量的不可控、不標準問題，也會遇到技術基礎設施（取票機）本身的安裝不普及、設計不人性等問題。從財務層面來看，門票預訂的市場拓展高成本與門票低傭金、低毛利形成鮮明對比。從市場教育來看，一邊是越來越挑剔的消費者，另一邊是景區對旅行社的長期依賴。所有這一切對于剛剛開始發力線上業務的景域來說，都是巨大的考驗。

為了打開市場，洪清華充分發揮景域集團的咨詢服務優勢，將景區營銷服務和在線門票預訂業務進行綁定，打動了景區管理者的心，從而很快地獲得了第一批景區的入駐合作。從最開始的10家到100家，再到1000家……到2010年底，驢媽媽網已經有了2600多家景區供應商入駐。5200多種門票在驢媽媽網分銷，日均出票量在2011年達到了1.5萬張。到2012年，驢媽媽注冊會員達到了近千萬，收入突破20億，成為了中國最大的景區門票分銷商之一。驢媽媽網的員工也占到了整個景域集團的近十分之九。很明顯，在景域的全產業鏈結構中，線上部分已經遠遠超過了線下部分。

然而，目前景域集團的主要利潤仍舊來自線下業務。這樣一家旅游全產業鏈公司，到底會不會在未來形成更加穩定的盈利模式？結果尚未揭曉。

從景區規劃、景區營銷、景區運營到在線旅游，景域的產業鏈拓展走出了一大步。驢媽媽成立三年之后的2011年，中國自助游旅游人次占比達到了93.7%，跟團游占比6.3%。驢媽媽逐漸在門票分銷領域形成了核心競爭優勢。但是，各大OTA隨之而來的價格戰給驢媽媽帶來了巨大壓力。雖然驢媽媽憑借差異化的產品阻止了價格戰的戰火，可仍舊有大量潛在用戶被吸引到了競爭對手的移動端。這樣的損失逼迫著驢媽媽必須去尋找門票之外的競爭優勢。

2013年年底，向來在商旅市場所向披靡的攜程嗅到了門票預訂的商機，拿出2億元真金白銀想要攻破門票市場的城池。攜程作為行業大佬的這一舉動還是非常具有先見之明的。隨之而來的2014年，被稱為門票預訂業務爆發元年。這一年，旅游界的供給端和消費端都紛紛向門票預訂領域傾斜。這一年，距離驢媽媽成立已經過了8年，也就是說，洪清華在門票預訂領域足足領先了8年，因為這8年的領先，驢媽媽在市場上的估值也水漲船高，于2014年獲得了10億元授信。緊接著，另一個競爭對手同程網也在騰訊等機構的支持下帶著5億元資金開始加入門票爭奪戰。

與在線OTA高調參戰所不同的是，中國20000多家景區卻一直保持著“低調”狀態，眾多的景區管理者對如何接受互聯網的改造和滲透都缺少足夠的認知。當在線旅游企業的“高調”把中國門票預訂帶入元年時，景區門票的互聯網滲透率也僅僅只是2%。可以說，從景區信息基礎設施角度來看，2014還稱不上真正的門票預訂元年。洪清華雖然比渠道的覺醒早了整整8年，卻比景區的覺醒早了不止8年，過早的覺醒到底是好事還是壞事？答案似乎并不明朗。

不過有一點是可以肯定的，那就是OTA都為他們的先知先覺付出了集體的代價，渠道的所謂覺醒也帶著一些盲目和沖動。2014年的門票預訂元年也是門票價格戰的慘烈之年。OTA之間紛紛拿出巨額資金發動價格戰，結果雖然沒有殺得你死我活，但是也造成了各自元氣大傷。

從在這個意義上來看，或許先知先覺者（包括景域的驢媽媽）都付出了不成熟的代價。所幸的是，門票之戰還是有分寸的，在意識到傷筋動骨的疼痛之后，OTA之間發生了暗地里的利益妥協，攜程入股同程，兩大標品領域的巨頭握手言和，而驢媽媽在價格戰中堅持亦戰亦觀的姿態。戰了一會，接著又觀戰。因為驢媽媽畢竟與攜程和同程在產品上有差異，消費者在購買驢媽媽的個性化非標產品時進行比價的參照物較少，而在消費攜程和同程的標品時存在很大的比價空間。正是這樣的底氣讓驢媽媽成為價格戰中的另類。也正是這種另類特質讓驢媽媽在價格戰中既受到了一定的傷害，又遠離了戰火最兇猛的地段。這樣看來，景域集團當初在旅游電子商務方面的布局還是一步很有先見之明的棋子，只是，因為市場的殘酷，整個景域集團在2014年仍舊受到驢媽媽燒錢的影響而無法在整體業績上實現全面盈利，驢媽媽給景域制造著懸念，不確定性仍舊時刻圍繞著這家身懷全產業鏈雄心的企業。

2015年驢媽媽成為在線周邊游的巨無霸，占到了市場份額的30.7%，注冊用戶達到了7000萬。這一年被定義為景域集團的O2O元年，洪清華帶領景域進行了O2O的深度布局，在全國開設了1000多家線下門店。

O2O戰略實施了一年之后，取得了不錯的業績。2016年洪清華又舉起了IP戰略大旗，并將2016年定義為IP元年。當然，IP戰略與O2O戰略是相互融合的，二者之間到底有著怎樣的關聯？關于這一點，需要從洪清華一貫的戰略邏輯中去尋找答案。

洪清華是一個對消費者的吐槽非常感興趣的人，無論是驢媽媽旅游網成立之初，還是驢媽媽旅游網服務內容的不斷擴容時期，他都會經常去留心傾聽消費者的吐槽，即使在景域集團已經有了1000多員工的時候，他仍舊堅持經常去網站上觀察消費者在說什么？董事長對消費者訴求的緊密關注逐步傳遞到了整個集團的產品創新層面。無論是線上的OTA價格競爭，還是傳統規劃業務競爭、營銷業務競爭、酒店投資業務競爭，景域集團都能夠憑借更加差異化、更加貼近消費者的產品特質避開行業競爭的鋒芒。

景域IP戰略也正是在對消費者長期觀察的基礎上形成的。只不過，以往的消費者觀察往往局限在旅游領域，而這一次洪清華把目光放在了文化領域和旅游領域的“重疊區”，通過對文化消費者和旅游消費者的觀察確定了景域集團IP化發展的戰略。

2016年，當景域獲得多家機構10億元的投資時，洪清華在寫給員工的內部信中發表了一段肺腑之言：“通過十余年的發展，景域集團形成了以線上驢媽媽和線下奇創、景域旅發、景域營銷、景域旅投、歌璞|歌遙|歌笙|鐵皮巨人|帳篷客等IP品牌產品的一條龍服務O2O企業。景域六大業務體系聚合成旅游領域六大競爭力的疊加效應：產品創新力、市場引爆力、品牌驅動力、渠道滲透力、運營創造力、投資整合力，從而形成了景域O2O生態樹格局。隨著今年以來華策影視、村華中景、豐盛控股等相繼加盟，景域與華策影視、慈文傳媒開始有越來越多的旅游影視IP的合作，2016年是景域的IP品牌年，景域是旅游行業率先把IP作為戰略來執行的公司。”

“IP是旅游新信用體系形成的中樞，IP化生存是產能結構性過剩和信任力稀缺時代商業模式的必然選擇。景域不僅通過影視IP營銷，更是通過服務IP、產品IP和渠道IP，打造了三大類九大IP矩陣品牌，為用戶創造價值和傳遞愛。我們將通過IP矩陣與豐盛控股集團及全國各省旅游集團緊密合作深入到目的地資源端，通過旅游產業基金等深度參與旅游供給側改革。在接下來的十年，景域集團將成長為集目的地資源控制力、渠道送客能力和線下綜合服務能力于一體的O+O+O的生態圈企業，我們將用洪荒之力深度執行三年前就確立的O2O生態樹戰略。”

從洪清華以上的這段肺腑之言可以看出，從O2O元年到IP元年的戰略轉身實際上是出于對消費者的愛與呵護以及對企業全產業鏈價值的深刻理解。從消費者角度來說，O2O提供給消費者的是游前、游中、游后的閉環業態服務，IP提供的游前、游中、游后的閉環情感服務。從景域全產業鏈價值角度來說，O2O提供的是適應萬物互聯時代的新生產組織方式，IP提供的是適應文旅一體化消費的體驗制造方式。由此看來，無論是O2O，還是IP，都是以對消費者的愛與呵護為邏輯的，而這個邏輯正是貫穿景域集團全產業鏈布局的核心邏輯，也是洪清華本人一路走來思考問題的主線。如果把景域集團比作一棵大樹的話，那么，O2O是大樹之形，IP則是大樹之魂。

從O2O元年到IP元年的轉身正是一個全產業鏈集團從外在塑形到內在修心的轉變過程，這個過程意味著一家企業的成熟，也意味著整個旅游行業的成熟。

2017年，洪清華繼續高舉IP大旗，在IP高峰論壇上，他宣布2017年是景域的IP挺進年。人們在為景域加油的同時，也需要冷靜地面對未來的懸念和問題。首先，從目前的觀察來看，景域集團并沒有形成IP引領的全產業鏈業績提升態勢，整個景域集團尚處在IP蓄勢階段，離IP爆發還有相當一段距離。所以，景域IP戰略將怎樣給景域全產業鏈產生乘數增長效應和生態融合效應？這仍舊是一個待解的懸念。所謂夢想很美好，現實很骨感，在IP挺進的過程中，景域集團仍舊將面臨很多的技術問題、管理問題和文化問題，景域集團到底能不能解決這些問題？到底能不能將IP深深植入全產業鏈的業務結構中，我們期待著未來的答案。

2015年登陸新三板以來，景域文化的業績一直都處在持續增長中，2015年全年、2016年上半年，公司營業收入分別為31億、27億，同比增長123%和163%，增幅領先于行業競爭對手。掛牌新三板一年多來，景域文化已先后兩次完成定增，融資總額達11.8億，是2016年新三板中最被看好的互聯網企業之一。

2017年剛開年，景域傳出重大新聞：擬向全國中小企業股份轉讓系統申請股票終止掛牌。對于主動終止掛牌的原因，景域文化表示是為了公司戰略發展需要和下一步更大更遠資本運作服務。

關于更大更遠的資本運作是什么樣的路徑？景域文化沒有做進一步的解釋。洪清華在內部信中做了較為含蓄的回答，洪清華說：短暫分別是為了更好重逢。此次申請終止新三板掛牌，是為了更大更遠，為了不久后的另一種形式與資本平臺的相聚。世界上偉大的企業，既要依靠內生力量的增長，更要依靠外部資本力量的擴張并購。“新故相推，日生不滯”。2017年，景域集團要在2016年基礎上全面實施“合縱連橫”、“飽和攻擊”、“企業建設”、“資本助力”四大戰略，通過IP矩陣深度推行“一圈兩化”：景域旅游O+O生態圈，旅游產業鏈服務一體化，產融結合一體化。我們將深度踐行“以客戶為中心，以奮斗者為本，以協作促效率”的景域核心價值觀，為五年內成為最受尊重的世界級旅游集團而砥礪前行。

從以上洪清華的講話中，我們可以肯定一個信息——資本對景域文化的興趣將會越來越大，景域文化在未來發展中仍舊將保持對本質價值的堅守，用耐心和愛心去澆灌獨一無二的生態圈。

關于生態圈，國內的旅游大企業都在布局。那么，景域的旅游O2O生態圈與其他企業的生態圈有著怎樣的區別？為什么景域有底氣去進行更大更遠更深的資本運作？

1、站在距離旅游生產者和旅游消費者最近的原點

縱觀國內的旅游爭霸版圖，海航系、復星系、錦江系、攜程系、萬達系、阿里系等已經相當耀眼，而且各自都在宣稱要建立自己的生態圈。但是，任何一個生態圈都有原點，而原點都承載著一個企業最本源的基因。

國內的旅游爭霸版圖上，宣稱要建立生態圈的企業按照原點來分，大體可以分為四類，一類以地產為原點，一類以資本為原點，一類以互聯網渠道為原點，一類以旅游咨詢服務為原點。景域文化正是以旅游咨詢服務為原點的一類（也是此類別中唯一的一個）。而旅游咨詢服務的原點恰恰是距離旅游生產者和消費者最近的一個原點。這正是景域構建生態圈的核心優勢所在，因為距離旅游生產者和消費者最近，也就最能夠洞察到旅游的本質價值，也就更容易獲得旅游生產者和消費者的尊重。

景域文化的生態圈構建過程就充分體現出了旅游咨詢服務原點的優勢。從2004年到2008年，景域文化的業務一直都以線下旅游規劃咨詢為主，在規劃咨詢過程中，景區工作人員希望能夠有一個自助游平臺幫助他們連接自助游消費者。為了滿足景區的需求，驢媽媽旅游網應運而生。隨后，仍舊是在規劃咨詢服務過程中，又有景區合作方提出了旅游營銷服務的需求，景域營銷應運而生。再后來，景域旅發的成立同樣為了滿足景區合作方的托管需求。之后，還有為了滿足自助游消費者的住宿需求而誕生的帳篷客。這一個個新業務、新公司的誕生，正是來自于對產業鏈和消費鏈的精準洞察，由此看來，景域的生態圈實際上是在簡單純粹的旅游市場需求的引力下一步步構建起來。

反觀地產為原點的旅游生態圈，其邏輯可能就不會是簡單純粹的市場邏輯，至少不是建立在簡單純粹的旅游市場邏輯之上的。而互聯網渠道企業的邏輯就基本上是以平臺流量為出發點的，企業基因決定了這樣的企業在某段時間會熱衷于以偏離消費者核心價值的邏輯來做事情，價格戰就是這樣的一種邏輯。

當然，在經歷了不成熟的競爭之后，總是會進入冷靜的價值追求階段，目前的很多互聯網渠道企業也在努力向線下滲透，試圖構建自己的旅游生態圈。但是，企業出發的原點實際上仍舊是互聯網。即使有一天建立起了旅游生態圈，也是互聯網渠道為原點的生態圈，其最初的企業基因是無法改變的。

當然，無論是地產為原點的生態圈、資本為原點的生態圈、互聯網渠道為原點的生態圈，還是旅游咨詢服務為原點的生態圈，都有著其生存發展的歷史邏輯和技術邏輯。而景域文化作為唯一的以旅游咨詢服務為原點的O2O生態圈企業，其價值必然是不可替代的。或許，這也正是為什么資本會如此青睞景域文化的原因，也是景域文化尋求更大更遠更深的資本運作的底氣所在，因為他們站在距離旅游生產者和旅游消費者最近的原點。

2、基于化學反應的生態圈協同效應

景域的生態圈協同效應也是來自其規劃服務的基因，在長期的規劃過程中，形成了系統性的協同思維，這種協同思維逐漸滲透到了企業文化中，形成了對內和對外的良好協同。

（1）內部協同產生的企業競爭力

驢媽媽產品經理在去拓展市場的時候，往往有點特別，會談到很多OTA之外的事情，除了告訴景區怎樣賣門票、怎樣確定采購價和銷售價、還會跟景區探討產品怎樣創新、怎樣營銷怎樣做好營銷執行工作等問題。

驢媽媽產品經理的這種談判細節體現出的是一個集團的生態圈競爭優勢，因為在驢媽媽背后是奇創、景域營銷、景域旅發、鯨魚文創等各個業務板塊的支持。

同樣，奇創的工作人員在出去談判的時候，也會把驢媽媽“搬”出來。告訴客戶，驢媽媽網上的用戶畫像數據可以幫助景區做營銷，驢媽媽網上的數據庫可以作為規劃的決策依據。

正是這種內部業務的協同給景域集團的產業鏈帶來了化學反應，使得業務之間產生了外溢效應，外溢效應又形成了業務的增值，從而構建起了基于生態圈的企業競爭力。

（2）外部協同產生的區域競爭力

2016年3月，浙旅集團和景域集團高層的會面為中國的全域旅游發展打開了一條全新的路徑，雙方基于共同的發展愿景，成立了浙旅景域旅游投資管理有限公司和浙旅奇創旅游規劃設計公司兩大平臺公司，依托資本能力和運營能力組建成強大團隊，以“全域旅游運營商”的角色系統全面介入建德全域旅游。

這一舉動是景域集團合縱連橫、飽和攻擊的經典之作，也是景域集團在對外協同方面的示范案例。作為一家長期為各地政府提供咨詢服務的企業，景域對旅游產業發展的困境有著深刻的認知。任何一個區域的旅游產業要發展，首先要解決組織協作的問題，而中國的旅游業恰恰就是長期處在一個割據狀態下，區域協作能力非常差，這也正是全域旅游提出的時代背景。景域集團的全產業鏈協作能力、資本整合能力、產品供給能力、政策響應能力正是各地政府非常亟需的，通過景域所構建的生態圈，能夠幫助地方政府解決產業、制度、資本層面的問題，形成旅游產業發展的區域競爭力。

正是基于以上兩個對內對外的協同能力，景域集團擁有了構建生態圈的勢能，使得生態圈里的各個板塊之間擺脫了簡單的物理連接，形成了基于技術和價值觀的相互增益效應。這或許就是景域集團對資本產生吸引力的原因所在。

當然，路漫漫其修遠兮，作為旅游O2O生態圈的探索者，景域集團目前所處的階段仍舊是沖刺階段，距離構建起更加穩定持續的盈利模式尚需一段時日。我們期待著更多的驚喜，也繼續關注著更多的懸念。

*本文作者：執惠專家作者_張棟平（WeChat：yishu654321）。