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組建、抱團，更多巨頭入局攪動文旅市場。

在近期的2018第二屆中國旅游目的地暨文旅產業融合發展大會上，全國省級國有旅游集團聯盟成員由16家增至20家，新加入者為四川省旅游投資集團、山東銀座旅游集團、遼寧省旅游投資集團、甘肅省公路航空旅游投資集團。

其中山東省將以山東銀座旅游集團作為基礎，新成立山東省文化旅游發展集團，計劃今年11月掛牌；遼寧省旅游投資集團于今年7月成立。

執惠不完全統計發現，目前國內已有27家省級國有旅游集團（簡稱“省級旅游集團”）。在文化與旅游融合趨勢走強，全域旅游發展不斷前推的情境下，省級旅游集團既要貫徹落實一省之旅游發展戰略，也要在競爭愈加激烈的旅游市場中“左右突進”，謀求更多市場和品牌效益。

27家省級國有旅游集團概況

做旅游投融資、研發、運營等平臺，省內省外爭奪優質資源，混改、上市、做旅游金融加強資本運作……省級旅游集團的三種打法多數趨同，而所面臨的四個壁壘挑戰也類似：突破資源的市域、省域乃至國域邊界；聚攏專業人才，提升運營能力；為巨額投資輸血和造血；旅游主業與其他產業板塊的協同、融合。

巨頭之盟已擴體，巨頭們又將如何突破自身束縛和邊界，擴增自己的文旅版圖？

資源為王

“資源為王。”湖北省文化旅游投資集團（簡稱“鄂旅投集團”）副總經理羅欽對執惠表示，旅游資源越來越稀缺，具備頂尖市場影響力的資源更稀缺，優質資源可遇不可求。

在上述第二屆旅游目的地暨文旅產業融合發展大會上，“搶資源”是部分省級旅游集團并不避諱的詞。

在版圖擴增、提升自身實力以及整合省內資源做強一省旅游的上層要求下，各省級旅游集團對優質旅游資源的爭奪訴求愈加旺盛。

當然，它們爭奪資源的“主道場”在本省境內，沒法像央企如華僑城般動輒砸下百億、千億在全國范圍內攻城略地，也不像具體一市掌控該市優質旅游資源，且獲得市級層面的諸多政策和資金支持，深耕一隅，少有著眼一省全域的壓力。

羅欽表示，各省級旅游集團被劃撥的資源基本一樣，包括酒店、旅行社和交通等，天花板已基本觸頂，“上不著天下不接地”，需要與市一級（政府或企業）進行合作，但彼此間存在利益和理念不同的問題。

這一整合能否更多撬動在于市場手段，羅欽透露，省級旅游集團首先要有口碑，有做出來的項目作品，雙方合作能夠對地方旅游有帶動作用，合作機制要合理。

河北旅游投資集團（簡稱“河北旅投集團”）總經理范宏杰透露，河北旅投集團積極整合相關旅游資源，在省級層面改造提升了邢臺大峽谷、唐山遵化清東陵等景區，以戰略合作、參股、托管等方式進行資源整合，在邯鄲等地有合作經營項目。

另外，在區域即地市旅游投資層面，河北旅投集團通過組建或重組市級旅游投資平臺對旅游資源進行整合優化，包括已完成對國有張家口文化旅游集團的重組工作。

范宏杰表示，這些做法實際上破解了在整合市級旅游資源過程中，一些市對省屬企業要價太高，或者不愿意拿出核心資源的問題。通過市級合作平臺能夠迅速在市域資源獲取上得到一些先機。河北旅投集團現正和秦皇島、承德及保定等旅游資源富集市加強合作。

他還透露，河北旅投集團還構建縣域旅游建設平臺，通過設立500億元規模的河北旅游產業基金等帶動區域旅游資源整合，與唐山遷西縣、石家莊平山縣、邢臺臨城縣等8個縣市簽署全域旅游合作開發協議。

但不少省級旅游集團并不限于謀求一省優質旅游資源，“走出去”實現內外結合，成為它們向外傳遞的訴求。或輸出競爭力、提升市場影響力或爭奪更多資源。

羅欽表示，如果鄂旅投集團不“走出去”，只能以湖北及周邊市場或國內市場為主，市場空間天花板可能很快就達到。面向國際市場，打造國際產品，才能更上一個臺階。

以陜西旅游集團（簡稱“陜旅集團）為例，在陜西外，其還在甘肅、寧夏、桂林和三亞，以及意大利威尼斯、柬埔寨吳哥窟有布局。

陜旅集團總經理任公正對執惠表示，雖然在三亞的實景演藝項目《紅色娘子軍》距離精品還有距離，但通過不斷打磨可以不斷升級，重要的是陜旅集團的觸覺伸到了海南，這個意義非常重大。

他透露，陜旅集團正與一家地產商合作，通過文化旅游產品輸出與地產項目結合在海南打造文旅地產，為陜旅集團提供更多資金來源。

走出去也不容易。任公正認為，省級旅游集團都面臨的一個問題是首先要完成省委省政府的決策布局，必須立足本省，然后根據各自的核心競爭力再走出去。

走出去的模式有不同，經濟訴求、盈利目標更加凸顯，在盈利模式的設定打造方面，要求更高。

也就是說，省級旅游集團一般需要先在本省“修煉”，再論外延。這個過程中，其是否會失去一些市場機遇或發展機會，尚難定論。

加強合作，是鏈接更多省外機會的方式之一。10月19日，全國省級國有旅游集團聯盟成員由16家增至20家，四川、山東、遼寧、甘肅四家加入。

這一聯盟旨在為聯盟成員的發展提供政策指導、項目合作、融資渠道、品牌引進和營銷宣傳等支持。10月19日，陜西、浙江、河北、山西、廣東、遼寧六家簽約，在文旅融合項目、旅游目的地共同開發及聯合營銷等方面進行合作。

有省級旅游集團負責人對執惠表示，成立聯盟是好事，方向是對的，將逐步從務虛到務實，彼此優勢互補。但形成更多共識并找到彼此合作的點，會有個過程，有些成功模式輸出到外省，可能會水土不服，因為客群、市場環境等不盡相同，這需要更多的破題之舉。

資本運作“輸血”

整合旅游資源、落地推進文旅項目，需要大量資金。加強資本運作，發揮資本在撬動文旅項目中的工具乃至“催化劑”作用，是不少省級旅游集團的“熱衷”之舉。

說“熱衷”，其實背后也有著“無奈”。

執惠了解到，省級旅游集團的文旅項目投資一般多為大手筆，在投資額方面多偏中高端，低端的一般不做，不是說自己看不上低端項目，更多可能是在合作方，比如地方政府瞧不上。一個細節是，有省級旅游集團透露，5億元以下的項目基本“打了水漂”，所投項目多為5億元級以上。另一家省級旅游集團告訴執惠，其所投文旅項目一般是十億、二十億級別，也有百億級別。

舉兩個例子供參考。2017年11月3日，陜旅集團與陜西省林業廳簽署了《聯合開發生態旅游戰略合作框架協議》，資金總額150億元；今年7月，鄂旅投集團的大洪山慈恩小鎮項目開工，項目總投資12.6億元。

資本運作的手段也多類似，主要是發展旅游金融、混改、上市和旅游資產證券化。

成立旅游產業基金是旅游金融的常見動作。執惠根據公開信息大致整理發現，在27家省級旅游集團中，至少有一半（計劃）成立旅游產業基金，規模金額從50億元到500億元不等。

多個省級旅游集團已提出上市目標，山西省文化旅游投資控股集團力爭在2020年實現核心資產上市；鄂旅投集團推動旗下鄂旅股份（2017年已掛牌新三板）上市，乃至鄂旅投集團的整體上市；河北旅投集團推進旗下物業公司在香港上市；江西省旅游集團正籌劃集團的整體上市等。

早在2017年1月初，江西省旅游集團引進了陽光保險集團、建銀國際控股公司和上海積厚資產管理有限公司三家戰略投資者，實現集團混合所有制改革。

混改，也是擺在其他26家省級旅游集團面前的現實問題，它們為國有獨資或控股，而文旅行業的競爭性已日漸激烈，作為國企的它們，不管是通過混改尋求更多可用市場資金，抑或提升現代化、市場化水平，混改都縈繞其間。

這并不容易。江西省旅游集團2014年才成立，還算是“新人”，在體制機制上較為靈活。而諸如陜旅集團（1998年成立）、鄂旅投集團（2009年成立）等省級旅游集團，資產成分和歷史利益交錯相對復雜，受體制機制束縛較多。

有省級旅游集團負責人告訴執惠，混改很大程度上要看一省政府的意志和決心。江西省旅游集團在組建階段即推行混合所有制，是江西省委省政府在國有企業頂層制度設計上作出的決策。

國有資產的保值增值要求、更嚴格的追責制度、控股權歸屬、激勵機制設定等，讓混改變得不容易。而尋找合適的戰略投資者也很難，這是相互“對眼”的過程。

羅欽說，省級旅游集團自身價值的凸顯才能引來戰略投資者，投資者要看投資收益；而在集團體量大了后，要找的優質戰略投資者可能要拿出50億元甚至100億元的現金，而且還不能是“野蠻人”，“要找到有實力的還有一定情懷的戰略投資者，真的很難。”

他表示，未來省級旅游集團混改的推進，還在于一些關鍵實施細則上更加明確，有詳盡操作的文件，從上而下推動。

如此情境下，加強其他方面的資本運作，是省級旅游集團的一個選擇。

范宏杰透露，河北旅投集團加強資本運作，引入和開發適合旅游項目的金融租賃、中期票據、企業債權等金融工具，引導信貸資金采取銀團貸款、集合信托等方式來支持重大旅游項目建設，收購恒銀期貨40%股權，提高集團資產證券化水平，實現從“管資產”向“管資本”的轉變。

羅欽對執惠表示，企業選擇輕模式還是重模式取決于市場認可度，沒有重資產投入，沒有品牌的積累和市場認可，品牌的輕資產輸出是不可能的，但是長期的重資產投入，怎么形成有效退出和良性發展是個挑戰。鄂旅投集團的發展邏輯比較清晰，從掌控優質資源，形成優質資產，再到推進資本運作，下一步可能要進入資本運作的階段，實現優質資產的資本化，以有效部分退出或形成良性的閉環運行。

兩大難題

羅欽說，必須讓旅游資產有非常明晰的產權，能夠產生有效的現金流，才能推進企業上市或資產證券化，這些都要求重資產投資的情況下做好運營。

省級旅游集團的走向之一是輕重結合：重資產項目多為自投，輸出輕資產項目。

誰都愿意做一個輕資產的投資商，不愿意去落地運營，省級旅游集團也如此，但做輕資產或輸出輕模式之前，要先有重模式產品打樣，才能對輸出地形成吸引力，并在輸出后能夠落地運營獲利。

某省級旅游集團投資部門負責人曾對執惠表示，該集團重資產項目基本自投或在其中占主導地位，這某方面是由集團的國有屬性決定的，需貫徹上層發展要求，履行國企責任。此外，自身發展需要也要求其打造出一批示范性項目，做強品牌效應。

一投往往就是大手筆。有省級旅游集團透露，一個項目如果投資5億元“都不好意思說”，但這個項目一旦真正運營，“哭都哭不出來”。投資更大，壓力更大。

諸如投資一些鄉村振興或旅游扶貧的文旅項目，這是省級旅游集團的必然選擇。這些項目要按照市場規律運營才能形成有效資產，但對不少省級旅游集團而言并非熟悉的業態，運營難免遇挫。

羅欽說，文旅項目投資有兩個難點，一是招商，針對一些規模較小的項目比如餐飲，省級旅游集團不適合直接參與，但需要把優質的商家招進來，為文旅項目比如文旅小鎮提供商業載體。第一個項目突破優質客戶較難，但在兩三個項目后，可積累不少客戶。

但這還要看這些項目的客戶是否留得住，這就是第二個難點——運營。如何在市場培育期實現項目的盈虧平衡，實現與客戶雙贏，并成為有效資產，是個挑戰。

陜旅集團董事長周冰透露，實景演藝項目盈利非常難，一個項目的盈利大致周期是5年，也就是每一臺演出從首演到完全成熟，至少需要5年時間。每一臺演出在首映后反復打磨，按照5年的周期，至少修改5次。“我們有熬的心理準備，也有熬的資金準備。”

運營能力如何，在于專業運營人才的多寡以及其運營團隊能力的強弱。

羅欽說，旅游的門檻很低，但實戰性很強，對參與人員的思想素質要求非常高。既有一定專業能力，又有一定的奉獻精神和情懷，耐得住寂寞而不是“蜻蜓點水”的人才真不多。這種專業團隊的積累是一個非常艱難的過程，因為整個市場上的專業人才一直處于稀缺狀態，現在更為稀缺。

而國企屬性的省級旅游集團在吸引專業人才方面，也存在一些短板，整體薪酬待遇、人才的“上下、進出”等市場化水平還不夠高。

這些問題的累計，對省級旅游集團的旅游業務發展形成不小的束縛。

旅游難做，但報表不能太難看，國有資產要保值增值，于是省級旅游集團除了旅游這一主業板塊，還有其他的非旅游產業板塊，用來反哺旅游。這樣，一個個文旅項目投資下去，其他產業的收入既可以提供投資的資金，同時在文旅項目漫長回報期中，拉升整體收入。

對27家省級旅游集團的業務大致整理后，執惠發現，這些非旅游板塊包括地產、物業、金融、商貿、農業等，一個較明顯趨勢是，這些板塊不只反哺旅游，也正與旅游更多融合，以期形成新的業態和業績利潤增長點。比較顯見的包括旅游地產、旅游金融、農業旅游、康養旅游等。

這種融合為省級旅游集團發展提供了更多想象空間，也是它們的挑戰所在。

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