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上市旅企正陸續交出2020年財報，這一份充滿疫情基因的“最特殊”年報里，大幅虧損是主旋律，而企業的掙扎、自救、轉型，以及行業變化變革，亦隱藏其中，或顯露其外。

經歷了國慶“黃金周”的報復性旅游熱潮，以及冬季疫情導致“就地過年”的短暫低迷，旅游市場在大起大落中迎來新一輪回暖信號，是為幸事，而前路何往？

過往一年，皆為序章。執惠在年報季推出“惠讀財報”系列策劃，探尋2020年旅企“成績單”中的重要烙印或印記，析企業，窺行業，以期拼畫出后疫情時代的旅游行業眾生相，知過往，明趨勢。

第一篇，我們聚焦本土兩大OTA巨頭——攜程、同程藝龍，看一看它們的交叉與分岔背后是什么？

3月29日，攜程集團在上海中心高調發布“旅游營銷樞紐”戰略，旨在聚合流量、內容、商品三大板塊，打造開放的營銷生態循環系統，被視為其半年前提出的“深耕內容”策略的2.0版本。

疫情沖擊與競爭對手夾擊之下，攜程選擇向內容化轉型，尋找業務增長的“第二曲線”，而其也在“向下”，力拓下沉市場，在其2020年財報中有更多“痕跡”，而這是同程藝龍正尋求穩固的潛在“大本營”，當然同程也在“向上”，在其2020年財報中，顯露其在中高端市場正增加滲透。這有著兩家企業彼此更多的交叉與分岔。

這是兩份典型年報。穿透其中的營收“腰斬”、凈利下滑、現金流銳減等財務數據，執惠篩選出年報中隱藏的7個核心細節，行業的變革、趨勢與機遇，也一一露出。

市場回暖：復蘇的基本盤穩了嗎？

攜程：2020年凈營收為183億元，同比下降49%；全年營業虧損14億元，歸股凈利虧損32億元。Q4凈營業收入為50億元，同比下降40%；營業虧損為1600萬元；毛利率81.6%，創過去11個季度的新高。

同程藝龍：2020年實現營收59.33億元，同比減少19.8%，經調整凈利潤為9.54億元。疫情影響下，同程藝龍仍保持連續四季度盈利；第四季度，同程藝龍經調整凈利潤率為16.9%，已恢復至2019年同時期水平。

疫情陰霾下，旅企業績虧損已無需贅述，而全年業績尤其第四季度表現，即是國內市場回暖及復蘇潛力值的折射，也將企業的應對之策、戰略思考與制定邏輯予以顯現。

早在去年10月，攜程發布“深耕國內，心懷全球”戰略，市場策略“掉向”，從內容、產品、供應鏈和質量四個方向深耕國內旅游市場。內容+交易閉環的構建過程，其實為攜程在產品交易轉化方面提供了更多幫助，進而抬升業績。

去年12月，同程藝龍CEO馬和平發布內部信，宣布了2021年的五大核心戰略——品牌化、下沉市場、產業鏈賦能、酒店高增長及目的地戰略。

二者戰略有類同之處，疫后旅游市場變化與機遇的部分細節，可得以一窺：

1. 未來一定時間內，受海外疫情反復影響，國內的旅游消費仍將持續釋放；

2. 國內旅游市場回暖過程中，周邊游、本地游等將在其中扮演重要角色，其也將成為酒店/民宿等住宿業務增長的主要驅動力之一，比如酒店“類目的地”屬性走強； 

3. 下沉市場已形成巨大的在線旅游藍海市場，底線城市蘊藏著巨大的旅游消費潛力，OTA企業對下沉市場的爭奪，將是一場用戶流量、產品供應鏈、品牌營銷、目的地資源整合的綜合較量。包括“品牌化”，意在更多影響強化用戶心智；供應鏈要做厚，且提升效率；目的地的產品服務要做長、做深；

4. 由于海外疫情反復，出境游消費回流的窗口期依然存在，國內休閑度假需求持續走高，中高端市場規模及產品業態將繼續擴張豐富。

流量+供應鏈：OTA戰場的競爭核心

攜程：截至2020年底，內容渠道對總計應用流量的貢獻比年初翻了一番多，信息速度的訪問時間一年翻了三倍多；此外，集團目的地活動和供應數量同比增長超過25%，

同程藝龍：于2020年，約80.9%的平均月活躍用戶來自微信小程序，當中大部分流量來自微信支付入口以及微信最愛或最常用小程序的下拉列表。

OTA平臺的流量主要來自主流量與站外流量，攜程與同程藝龍碰巧分屬兩類——攜程依靠強大的供應鏈及市場占有率，吸引網頁和APP的復購流量與口碑流量，這是其自身最大的流量入口。提出深耕內容策略后，旅拍、直播等內容平臺已成為攜程流量來源的重要渠道。

同程藝龍方面，則以微信作為主要的流量入口，2020年Q4，微信平臺在支付新界面設置“旅游＋交通”兩個入口，并搭建“搜索+旅游”生態圈，同程藝龍的交通票務服務因此獲得流量傾斜。因此，去年超八成的月活用戶來自微信。

除主要流量來源外，短視頻平臺、內容電商等“種草”功能突出的線上平臺（如抖音、小紅書等），同樣是OTA引流的重要入口之一。這一方面，相比攜程、美團、飛豬等第一梯隊的玩家，同程藝龍的流量優勢就沒有那么明顯了。自身平臺引流能力較弱，第三方平臺導流優勢不明顯，對微信流量的依賴程度較高，或也是同程藝龍加速品牌化戰略的原因之一。

除前期用戶流量的競奪外，后期供應鏈的競爭同樣重要。

攜程將產品供應鏈形容為其“核心競爭力”，供應鏈競爭優勢體現在供應商合作規模、產品成本、種類豐富度等方面。規模化標品優勢包括體量與價格優勢，以及整體構成的鏈條化且差異化的供給能力，本身就可作為OTA的流量入口之一。

當前，則日趨上升至目的地層面。同程藝龍在年報中表示，未來將進一步發掘與地方政府、旅游局及上游供應商的合作機會，利用已有流量開發新的旅游目的地，為用戶帶來全面的本地旅游建議及解決方案。

供應鏈競爭不再是“供應商-分銷商-消費者”的單鏈條競爭，而是圍繞產品供應商和目的地政府兩個中心展開的資源競奪。同樣，對目的地的資源整合也即對產品供應鏈的升級。

低線城市：在線旅游搶灘“新藍?！?/span>

攜程：2020年，攜程在下沉市場份額進一步擴大，超過40%的新客戶來自三線及以下城市。攜程方面關注到，越來越多的新用戶來自二三線城市，特別是四、五線城市；他們可能不會第一時間預訂，但會在一開始花時間查看能夠提供所有應用的內容。

同程藝龍：截至2020年12月31日，居住于中國非一線城市的注冊用戶占總數約86.3%；約61.7%的微信平臺新付費用戶來自中國三線或以下城市，并于交通及住宿業務板塊獲得了更大的市場份額。2020年Q2，同程藝龍推出新品牌“同程旅行”及新口號“再出發，就同程”，期望新品牌成為中國低線城市的領先出行品牌。

相比老牌OTA們“廝殺”近10年的一二線城市，下沉市場的在線旅游業務滲透率依然較低，這片藍海成為不少在線旅游玩家布局的新戰場。

從消費客群的分類上看，年齡在19歲~39歲之間的小鎮青年是下沉消費市場的活躍代表。根據阿里巴巴發布的《下沉市場洞察報告》，小鎮青年相對擁有更多的閑暇時間（生活半徑小，導致通勤時間短），和相對更小的經濟壓力（工資水平低，但生活成本也低）。疊加部分個體在一二線城市的教育背景和生活經歷，小鎮青年的消費偏好大致表現為：偏向購買品牌化商品、注重休閑娛樂等精神消費，整體消費方式日漸向大城市看齊。

對于OTA企業來說，日益壯大的小鎮青年群體，意味著是下沉市場中的用戶增長紅利；他們的出行意愿和消費需求，同時成為用戶流量轉化的關鍵變量，這也是OTA企業們加速跑馬圈地的原因所在。

藍海市場中，“規模為王”的思路依然可行，近期走紅的“小鎮F4”（正新雞排、德克士、蜜雪冰城、嬌蘭佳人），正是憑借近4萬家門店占領了下沉市場。例如攜程，除線上平臺外，還通過在300多個城市的近6000家線下門店，進一步滲透下沉市場。

而在產品方面，交通運輸類產品成為OTA獲取新用戶、交叉銷售其他產品的重要渠道?；疖嚻薄C票等在出行中相對高頻的需求，在引流同時也扮演著向其他產品導流的角色，最直接的是帶動住宿訂單的增長，形成“機票/火車+酒店/民宿”的業務串聯。在線旅游行業“半路殺出”的拼多多同樣憑此入局。

中高端市場：變量下的新增長極

攜程：2020年，中高端酒店預訂量同比實現了兩位數的增長，超行業平均水平達15%-20%，在Q4繼續提高產品競爭力，增加市場份額，特別是在中高端市場。此外，高品質精品旅游也有成為出境游客的重要替代選擇，2020年Q4，國內旅行團的平均消費同比大幅增長，尤其是移動端用戶。

同程藝龍：2020年Q4，收購商務旅游企業，并利用產品及科技專長發展業務。未來，將繼續物色并購機會，通過發展成熟的科技及與旅游服務供應商的牢固關系，把握商務旅游板塊的機會。

2020年疫情沖擊下，出境游消費回流成為旅游消費市場需求最大的變量之一。窮游網《會玩的中國人：2020年出境游人群玩轉國內指南》顯示，83%的出境游用戶轉變為國內游，即使無法出國，但用戶花在旅游上的時間和費用基本不變。承接回流的消費需求，帶來中高端市場的發展新機遇。

相比下沉市場，中高端市場的特征在于產品需求更趨個性化、品質化，即使用戶增長相對較慢，但4億中產人群的休閑度假、商務出行需求，指向更高的消費客單價和更加可觀的利潤空間，這也是疫情之下OTA尋求業績增長的重要市場板塊。

今年年初，同程藝龍宣布與珀林酒店集團簽署戰略投資協議，珀林酒店位列中國酒店集團規模TOP50第44位，旗下擁有包括廷泊、君嶼、莫林等在內的五大優質酒店品牌，擁有酒店總數近200家，覆蓋全國30多個城市。二者合作，同程藝龍擁有龐大的線上流量入口、酒店PMS服務商住哲，以及酒店專業一站式供應鏈同驛商城；珀林酒店則憑借自身的品牌定位和現有客群，直接豐富了同程藝龍在中高端產品方面的布局，成為同程藝龍加碼中高端市場（尤其是商旅板塊）的渠道之一。

根據年報信息，接下來同程藝龍對于中高端供應商的收并購還將持續，并將通過管理技術、會員體系和營銷等優勢，加速中高端市場的資源整合。但在此過程中，若想繞過或撼動攜程在商旅市場的寡頭地位，并非易事。

而在商旅板塊之外，與出境游消費回流更直接相關的機遇，體現在中高端休閑度假市場。攜程“2020國內休閑度假復興指數”顯示，中高端休閑度假產品恢復更快，尤其是高星酒店。出境游消費回流的窗口期有限，攜程拓展并整合此類產品資源的同時，如何培育和鞏固該部分市場需求、避免出境游開放后國內市場需求萎縮，同樣重要。

再結合上面的下沉市場一起看，攜程要切入“下沉”，同程要切“中高端”，在既有市場優勢基礎下，各自都屬“往上往下”雙線布局，企業要拓展、行業在擴容，邏輯沒問題。

本地游/周邊游：行業內外的“雙線競爭”

攜程：2020年，攜程解鎖在短途旅行和居家旅游等高頻搜索類別中的短板。平臺吸引了更加多樣化和高質量的合作伙伴，以擴大公司的產品供應，也擴大了與現有合作伙伴的合作范圍。

同程藝龍：2020年業務主要側重國內旅游市場。用戶因為出行限制而轉為偏好本地及短途旅游，也成為公司酒店及旅游景點業務增長的主要驅動力之一。

無論中高端還是下沉市場，疫情重創下，國內旅游需求釋放明顯，已是不爭的事實，這為旅游企業復蘇和增長帶來巨大的市場潛質。與此同時，國內疫情的零星反復下，部分長線流動被偶爾阻斷，國內市場呈現出高頻的中短途游與低頻的長途休閑游相結合的發展趨勢。城市、城郊或城際間的本地游、周邊游或休閑短途游，日漸躋身市場主流的出游類型。

對于OTA來說，本地游/周邊游市場競奪中的主要考驗有兩點。

其一，在本地游、周邊游消費中，面向日益走高的市場需求，休閑度假類產品一定程度上仍處于增量市場中（以住宿業態為例，民宿便是其中的重要產品之一，此類產品供給仍將不斷增加）。這對OTA企業，意味著新一輪的供應鏈競爭，誰在短時間內以更低的成本整合更多的資源，誰就能在本地游市場競奪中占據上風。

其二，本地游市場競爭不是OTA行業的內部競爭，而是傳統OTA與本地生活服務平臺的“混戰”，這一點在一二線城市尤為明顯。在本地客群的“深度游”需求下，文旅消費多元化、個性化、碎片化趨勢進一步顯現，文旅夜游、主題公園、文商旅綜合體、博物館、文化館、電影院等各類消費，均可納入本地游消費范疇內。

旅游出行與本地生活邊界模糊的結果，是美團等本地生活服務平臺，依托到店餐飲和外賣等高頻業務，更便于帶動本地酒店、景點門票等相對低頻業務的增長。由此，傳統OTA的市場份額受到擠壓，特別是在親子度假領域，二者競爭越來越明顯。

內容+交易：競爭再無邊界

去年10月，攜程提出“深耕國內，心懷全球”戰略，而“深耕國內”的核心則在于“深耕內容”。攜程管理層在2020Q4財報電話會議中，再次提到內容方面的“三步走”策略：

1. 繼續豐富內容品類和形式選擇，以獲取新用戶，并提高用戶在APP上停留時間和使用頻率；

2. 整合內容分發、精準推薦和產品創新，形成營銷體系持續增長的良性循環，特別是在短途產品上，通過有效推薦和產品創新提升轉化率，改善2020年增長放緩的現象；

3. 深度整合內容、產品、用戶與營銷網絡，龐大的用戶體量優勢，使攜程成為品牌推廣和各類產品、活動等的營銷樞紐，為泛旅游產業的營收渠道帶來增長空間。

換言之，攜程已正式邁向從交易平臺向“內容+交易”的轉型，嘗試構建從B端到C端更具轉化效應的營銷閉環。內容生態方面，旅拍、直播和IP內容欄目是攜程構建內容生態的三大引擎；流量轉化方面，強大的供應鏈能力依然是攜程的核心優勢，得益于產品品類、數量及成本優勢，其用戶黏性及轉化效率也有所提升。

內容化轉型的背后，是一個強勢OTA平臺對目的地更深層次的滲透。內容營銷（特別是直播），能夠有效提升與部分供應商的合作黏性，更進一步說，也不排除其向目的地營銷、目的地資源爭奪的可能，這一猜測在攜程今年發布的“旅游復興2.0”計劃中得到驗證。

3月5日，在“旅游復興V計劃”一周年之際，攜程推出“旅游復興2.0”計劃。該計劃包含兩個重點：一是發揮行業營銷樞紐優勢，提升合作伙伴的營銷效率；二則是聯動目的地和合作伙伴在助力鄉村振興、推廣紅色旅游、入境旅游等方面加大投入，特別是在鄉村振興方面，包含10個重點網紅村落孵化、100條精品鄉村旅游路線打造等。

攜程走向線下，整合目的地碎片化資源并嘗試打造增量產品，這一計劃顯然已超越傳統OTA的業務邊界。而基于當前在線旅游市場的綜合背景，其布局邏輯也帶有一定必然性：

大環境下，疫情阻斷出境游業務，攜程若想“深耕國內”，必然需要拓展新的業務增長空間，壘高既有的供應鏈與用戶規模優勢；內容方面，馬蜂窩、小紅書、抖音等內容營銷類玩家，都在積極拓展和嘗試交易端業務，擴大旅游產品在線分銷的市場份額；流量方面，美團、同程等對流量難顯優勢的攜程來說，意味著一定的分流壓力。

此外，阿里、騰訊等互聯網巨頭加速布局智慧旅游，某種程度上，也對攜程在產品供應鏈與目的地資源整合方面構成一定威脅。因此，對于攜程來說，無論是深耕內容還是深入目的地，都意味著進攻和防守的雙重選擇，也呈現出疫情之后行業頭部OTA的轉型軌跡。

數字化：降本增效要花大心思

2020年，攜程發力內容生態，同程藝龍則繼續向ITA（Intelligent travel assistant，智能出行管家）的目標邁進。

OTA行業競爭激烈的2018年，各家紛紛打出“概念牌”，尋求平臺定位的差異化。飛豬宣布創建OTM模式（Online Travel Marketplace，在線旅游生態），而同程藝龍提出向ITA進行戰略轉型，旨在通過數字化加強運營及盈利能力，并惠及整個旅游行業。

根據同程藝龍最新財報信息，2020年同程藝龍的科技創新主要應用于自身產品開發、客戶服務自動化及供應商價值提供。

C端，同程藝龍研發出客戶服務智能機器人，進一步優化“慧行系統”，優化用戶界面等。以在不同情況下提供更多服務選擇，滿足不同的出行需求。實質訴求之一也是降低成本。

B端，2020年同程藝龍有效整合供應鏈資源，通過自動化、數字化運營為供應商（汽車運營商、旅游景點、機場、酒店等）賦能，并推出軟件及服務（SaaS）解決方案協助單體及小型連鎖酒店管理日常運營，以及進行存貨、收入及營銷管理。

同程藝龍CEO馬和平曾表示，數字化最大的增長空間在下沉市場，特別是在三四線城市，旅游基礎在數字化方面仍有巨大的增長空間。結合同程藝龍在下沉市場的戰略側重，以及當前底線城市在線旅游業務滲透率低、需求增長快等市場背景，不難看出，數字化轉型將成為其加速搶占下沉市場空間的有力推手之一。

此外，同程藝龍的模式，可看作是OTA轉型的一個“標準模板”。一方面，優化服務、產品、交易等環節，提高客戶服務效率并降低運營成本，在用戶端打造更好的體驗；另一方面，則可以借數字技術、大數據等推進產業鏈賦能戰略，更直接地說，是通過整合PMS、SaaS等系統服務供應商，并借此對自身的產品供應鏈進行優化和拓展。

結語

從企業未來整體戰略，到年報中各個細分層面的趨勢預判，攜程與同程藝龍既有部分重合，又有各自側重。以上提到的7個細節環環相扣、彼此滲透，共同勾勒出后疫情時期旅游市場的變化特征，以及OTA行業的變革趨勢。

而細節背后的問題，諸如攜程對國內休閑度假市場的培育和鞏固、“旅游營銷戰略”后續對用戶端與商品端的打通程度，以及同程藝龍對自有流量入口的搭建、對中高端酒店的進一步滲透等，將在企業的未來轉型中逐一得到解答。

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