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立足三條線決勝浪潮之巔

每個人、每個公司能達到的成就高度，是站在時代的大浪之上，整個浪潮才是最重要的。那么，浪潮現在到底在哪里？無論是對創業還是投資來說，有三條線比較關鍵：科技創新、宏觀經濟、資本市場。這三條線之間或共振、或諧振、或抵消，最后都是這三條線交織的結果，而新機會也會在其交織作用下出現。

第一條線：科技創新

當前移動互聯網紅利將盡，科技浪潮進入一個相對低谷期。從科技角度來說，科技對于創業公司是最重要的一條。因為跟大公司相比，科技上能給予我們巨大的運營杠桿支撐。2010年是整個移動互聯網元年，有許多公司從之后出來，比如，小米、滴滴、美團等都是跟隨移動互聯網這一波成長起來的。每到一個大浪潮來時，都會帶來一波新機會。

而在新一波技術革命的前夜，其中AI（Artificial Intelligence 人工智能）機會最大。因為像VR、AR、機器人等可能都還沒有到時點，VR今年出貨量不會到一千萬，AR可能更受限于技術發展，而機器人方面，真正的家庭服務型機器人可能也比較遠，所以我們現在處于兩波科技浪潮當中一個相對低谷期。

1、算律、算法、數據三點讓AI在當前時點可能得到發聲。

算律，整個科技發展都受益于一個摩爾定律（Moore's Law，由英特爾創始人之一戈登·摩爾提出，大致意思是每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18-24個月翻一倍以上），摩爾定律到今天還沒有完全失效，在未來也許五年或更短時間，摩爾定律繼續在新一波技術革命中生效。

算法，這些年大家談論最多，基于神經網絡的深度學習算法，以及云計算等，都已經準備好。

數據，不論是我們的社交網絡，還是第三方大數據平臺等，即使只經歷了5年發展時間，但已積累了大量數據。當這些幾千個特征組合起來，會是一個無限的可能性。

2、短期內AI最有效地應用，可能是在“弱AI”的各個垂直領域。

凡是所有能夠誕生大量數據、結果能被數據化的區域范圍，AI都存在巨大的機會，比如AlphaGo等金融、教育、旅游領域。生產力革命本質是把整個行業的效率提高，而AI是另一波生產力革命，逐步把我們日常、重復的腦力活動解放出來，當前“強AI”可能還比較遠。

3、整個物理世界進一步數字化，AI會更加發揮作用。

很多O2O的工作，比如美團、點評、攜程等，本質上是把物理世界的一架航班、一個餐館等所有一切數字化。當整個世界被進一步數字化的時候，整個數據其實都在進行流動，AI在此時會發揮更大作用。

同時，贏家通吃的馬太效應是今天所有創業公司面臨的很大問題。

當前互聯網在各行各業都有非常頭部化的趨勢，像BAT這類大公司全面通吃，即使在垂直領域可能也沒有競爭優勢。同時像facebook、微信、手機淘寶等一些“殺手應用”一站式包辦幾乎全部功能，占據了用戶越多越多的時間，所以說今年會是APP逐漸消亡的過程。晨興資本合伙人 程宇

第二條線：宏觀經濟

1、全方位的消費升級會帶來一大波各種各樣的機會。

2015年人均GDP第一次突破了8000美元，可支配收入在提高，同時從農村到一線城市，從50后到00后，都在發生消費升級。其中，我個人比較看好生命周期長的體育、文娛類IP等，它們是逆經濟周期的。

2、勞動力成本持續上升，會帶來很多影響。

大家作為CEO肯定能察覺到雇一個人越來越貴，這對于那些生產制造和企業服務的應用來說有很大的機會，用工業機器人替代人工，未來中國會有越來越多的企業在做工業4.0。

3、“千禧一代”(Millennials，指出生于1983-2000）具有數字原住民、多元、強安全感等特點，勢必會誕生一大堆細分機會。

90后從生下來就是數字原住民，而且現在很難產生大眾偶像，因為社會越來越多元化。就像現在品牌越來越細分化，我認為當前在品牌創業上其實有很大機會。

4、城市化給各種渠道帶來了很多新機會。

中國和美國有很大的不同在于，美國在移動互聯網到來之前已經完成了基礎設施的規模化運作，而中國是在快速變遷的過程中兩步同時發展，既要做信息化和互聯網化，同時傳統的規模化仍舊在進行。這種非常混亂、非常生機勃勃的狀態，恰好在這個時候給各種渠道帶來了很多新機會。

5、去監管化導致出現一片灰色地帶。

我個人認為互聯網金融在上一波紅利時的增長，主要原因在于去監管化，銀行和小貸公司都做不了，于是出現了一片灰色地帶。現在在醫療領域也是如此，在醫療方面將有很多機會。

6、互聯網的“大航海時代” ，出海國際化會帶來一大波機會。

中國和美國是全人類最好的市場，只有在一個巨大的市場，才能攤銷這么龐大的創新費用。現在中國無數創業公司把中國各種好的商業模式放到海外，比如印度、巴西、中東等，有成為全球企業的視野，這其實跟美國的創業者非常相像，這也會帶來一大波機會。

第三條線：資本市場1寒冬來了，資本怎么辦？

美元投資從2015年初開始放緩，人民幣緩的慢一點。從今年第二季度開始，人民幣投資呈現兩個狀態，一個是賣空型，要么在早期天使階段，要么在偏后期的上市或拆結構回來，大家一看鳥獸散了，都紛紛不投了。

另一個就是，資本紛紛尋找避風港。比如大家擠破腦袋想投進去那些大的公司，可能每個人的回報低了，但是安全性變高了，這跟整個互聯網出現頭部效應是一脈相承的。

現在創業者怎么辦？

首先，回歸商業本質。商業本質是你做出了一個有用、有價值的東西，用戶才能留存下來，之后你會做商業化，進而創造社會價值。今天我們看留存、看獲客成本、看一個客戶在整個生命周期里能夠貢獻多少收入，這是我們要回歸的商業本質。其次，看緊18-24個月內的現金流。

（1）積極開源、立刻節流。第一步，不論如何先砍掉一批人，把運營成本降下來，尋求能夠獲取收入的方式。同時，寒冬往往也是公司擴張的最好時候。如果砍掉的員工里有真正好的，沒關系，過6個月看著不對我們再招回來。

（2）融資落袋為安，小步快跑。一定不要跟資本市場去博弈，資本市場不認你時，你不知道該不該沖業務量，又擔心燒的太快扛不住，這時候最重要的是對自己誠實。

（3）最后，光靠資本催生出來的不叫獨角獸，在寒冬里能夠自己去捕食生存下來，再發展壯大的才叫獨角獸。寒冬往往是孕育好公司的機會，2009年寒冬之后，一大波諸如去哪兒、58趕集等公司都是從那時候出來。市場一定有起有伏，最重要的是大家在這個時候把鋼筋鐵骨練好，才能在市場好的時候快速擴張。

新形勢下對創業者們的三點挑戰

1、與超級平臺的共生關系 。

我們知道，在短期內顛覆BAT很難，第一，作為他生態體系內的一環，你成為百億公司還是有機會的。比如小程序這一波，我覺得當前是最好的機會。

另外，我們要思考它們需要什么東西，什么東西是它們薄弱的地方，那么我們靠這個快速去做出來，先把這個紅利用盡，再做其他的。

2、競爭在急劇升級。

（1）商業模式、產品、資本、PR、人才等多維度、全方位的競爭。以單車市場為例，還沒真正做起來，就已經幾億美金砸進去，現在至少有十幾個項目都在做這個事情。本質上只能說中國的市場太好了。

（2）豐富武器庫，“跨界耦合” 。你原來擅長某一個領域，當你偶然把不同領域的其他東西跟這個事情耦合在一起的時候，你會發現你突然比別人多了很多優勢。

3、數據化運營：看數不看臉。

Facebook信奉這樣一句話：500萬用戶以下的時候，天才的產品經理扎克伯格永遠是對的；500萬用戶以上的時候，數據永遠是對的。我們必須相信數據。所以你看今年有很多的創業公司，在幫助企業做數據化。每一個創始人心里一定要有一個意識，數據是第一生產力，要用數據來驅動我們的業務運營。

對創業的一些思考

1、社會價值、用戶價值、商業價值之間順序的思考。

一般順序是有了用戶價值以后，做的好可以轉變成商業價值，最后變成社會價值，有點像儒家思想的修身齊家治國平天下，但在真正做戰略的時候，其實反過來了。因為我們看到大量的優秀創始人，首先是意識到其中有巨大的社會價值。比如滴滴是因為很多人打不到車，有終極關懷在里面，再往下最重要的是單點突破，找到一個用戶價值點，再延展把商業模式加進去。

我們發現最優秀的創業家往往是有使命感的，就像“傳教士”一樣，他們相信天下沒有難做的生意，對自己要有一種發自宗教般的信仰，然后把信仰傳遞出去，從合伙人，到投資人，再到員工、客戶，以及合作伙伴，凡是這種偉大的事情，一定是需要一種強大的傳教士精神，把它擴展出去。

2、關于線上與線下、快與慢、輕與重的選擇。

（1）線上與線下

以小米手機為例，我們知道，手機供應鏈是極其復雜的，上千個元器件任何一個出問題，都會導致你的手機不能按時出貨。而在切入市場的時候，小米采用了一個非常巧妙的手段，是從線上這塊去切入。我記得2010年它剛推出市場時是純線上獲取用戶，所謂預購的饑餓營銷策略，本質上是希望提高其運營杠桿。

之后崛起是因為價格，當時手機都是四、五千塊，于是小米推出1999元，用戶對產品本身的關注點是這個，于是他們馬上做的事是盡快把這塊補齊。當這些做好之后，更重要的一步是線下開店。所以這時候你說小米到底是一個線上公司還是線下公司，其實不重要，這是一個整合的模式。未來線上和線下的一切都會越來越融合，這對創業公司其實是很大的啟示。

（2）快與慢

以我投資的一家公司小豬短租為例，模式就是把大家的房子拿過來，用戶可以在線上下單。當時大概發展了九個月左右，數據還不錯，但過于依賴小B，只是把小豬短租當作一個渠道而已，長久不利于健康發展。

于是，就用最原始的方法，比如創始人說服自己在成都的媽媽、每個員工，把自己的房子拿出來出租，這樣一點點滾動起來。這是一個很慢的做法，但恰恰是因為這樣，用戶能夠從最開始慢慢在擴散，從自己影響到身邊的人，進而影響到其他的人。現在回過頭看，如果當時追求快速增長、交易量，我們就完蛋了。這是最笨的方法，也是最有效的方法。

（3）輕與重

無論是VC還是創業者，都希望通過互聯網的一點突破，全網覆蓋方式來做。但前面也講到了，整個競爭在急劇升級。比如京東，如果用完全輕的方式把物流全部外包出去，也不可能走到今天。

而且，重和輕也是在動態變化的。我覺得大家在選擇商業模式時，在每個領域里不要一味地說輕好，或者重好，每種模式都是有自己邊界的。

3、此岸到彼岸：浴火重生還是勇往直前

如果我們把此岸看作現在，把彼岸看成是成功。有兩類公司，一類公司是第一天就想清楚目標在哪，所有設計都是針對那個方案去走。另一類，有很多公司是不斷欲火重生的，即使出發時把一切設計地很美好，但在發展過程中，會動態地進行變化調整，直到最后到達彼岸，可能原來登陸點在這塊，幾次調整后去了很遠的地方，這兩種都是因時因地制宜的。

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*本文轉載自億歐網。

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