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一邊是炙熱火焰，2015年B2B交易規模達到18萬億，之前一直“冷門”的B2B領域也成為了投資圈的兵家必爭之地，統計顯示：2016年上半年B2B行業共發生了81起投融資事件，金額總計76億人民幣。

另一邊卻是如履薄冰，這是身邊常見的真實案例，朋友做了一個B2B平臺，交易量很大，一年達到十幾億，但是做的越大，資金鏈越緊張，流水越大，越覺得危險。

問題究竟出在哪里？

主要問題在于他的結構設計，B2B行業選擇和價值定位非常重要，如果選擇不當，做得越大，結果反而可能是垮得越快。

B2B模式設計的核心在于SKU選擇和交易模式設計，通過對易極付平臺上兩百多家大型B2B平臺，2300萬注冊用戶使用習慣的分析對比，我們得出以下結論：

一、平臺價值與SKU選擇

平臺的價值定位。

平臺交易的價值是指你解決了買賣雙方的什么問題？價值只有這4類，效益、效率、安全、體驗。而在這四類里，B端交易是逐利的，所以效益是最剛性的價值，要么可以降低成本，要么可以擴大收入。

在做B2B平臺的過程中，首先必須要解決熟客交易和撮合交易飛單的兩大難題。B2B一定是熟人之間的交易，那何必要通過中間平臺做生意呢？

撮合交易所面對的另一個難題則是飛單，易一天使投的豬八戒網以前也遭遇過這種情況，一開始收5%到15%的傭金，最高的時候收到20%，所以它線下飛單很多，后來有錢了，豬八戒網干脆就此免除傭金了。

那要怎么解決這個問題？我們通過研究易極付平臺上的兩百多家B2B交易平臺，發現SKU的選擇特別重要，盡可能選則價格波動的SKU。

假設說今天我通過平臺找你，你給我一個很便宜的價格，明天我再找你的時候，你不是最便宜的，那你的價格就沒有優勢了，這時撮合平臺就有價值了。比如說有色金屬，比如說化工原料產品，它價格是波動的，今天你家最便宜，明天可能就不是你家了，那我平臺做撮合就有價值。

其次是標準品和非標品的問題。

當然大家都喜歡做標準的品類，第一，它價格有波動，但它質量沒有二異性，第二，它不會跑到線下去成交。非標品還有線下看貨的環節，還要談判。上個月我看了一個做工程機械的項目，他們要現場看貨，之后現場簽合同，這個就很難做到線上交易。

所以，如果是標品，同時它的價格經常波動，那撮合的價值就比較剛性，找鋼網、有料網、化纖幫等大宗商品領域很多都是這個屬性。

另外就是利潤率和批量里，至少要有一個占優勢，你要么選擇小批量高利潤，要么選擇大批量低利潤，如果又大批量又高利潤的，那一般是石油、煙草這些壟斷性資源，不好找。如果是小批量利潤又薄的，建議就不要去做了，基本很難做起來。

然后就是上下游集中度，上游和下游都是越分散越好。對B端企業來說，效益是最剛性的價值。效益從哪里來的？肯定是壓榨某一方，才能得到效益嘛。所以你要找個利潤率高的，上游做比價，下游做批量。如果這兩個都不占，撮合平臺就要反思一下自己平臺上面SKU的設計。

以上這些，回到根本上，其實就是易一天使投資理論“熊六刀”里面的第一刀：清晰的用戶定位、及格的價值、正確的交易場景。

買賣買賣，是先有賣，還是先有買？這個問題有點像是先有雞還是先有蛋？從商業本質上來說，一定是先有買，再有賣。我舉個例子，為什么下雨天，地鐵站門口有那么多人賣雨傘？是因為有買方需求存在嘛。

那反過來看，會不會有人下雨天在小區的樓下賣雨傘？基本上不太會，因為我家里有傘，沒有購買需求，所以一定是先有買再有賣。先有買，買什么呢？買產品、買服務，這個就是SKU了。那什么樣的SKU一定要上撮合平臺買呢？

價格波動比較頻繁的、上下游集中度都是比較分散的，這類的產品，很難繞開平臺。再加上利潤率相對比較高的、相對標準的，這就是平臺選擇SKU的原則。

二、B2B交易鏈和交易結構設計

1、B2B交易鏈 

通過分析對比易極付上接入的諸多B2B平臺，我們得出B2B的完整交易結構就是這個流程：T-B-B-F-B-B-T，左邊半邊是供應鏈，右邊半邊是分銷鏈，F為制造中心。物流一路向右，資金流一路向左。

右邊的T是終端店，出去就是消費者，例如煙酒店、便利店、零售店。上游的T也是終端點，比如前兩天，我在上海看了一個做中藥材的平臺，這個T就是收購這些藥材的經紀人、收購站，再往上游是種植藥材的農民。

這是完整的B2B產業鏈結構，所有的行業都可以裝到這個鏈條里來，哪怕是做企業服務、代稅也好，都可以裝到這里面來。我隨便舉一個，比如說培訓平臺，學校上來你這平臺上面買課程，然后再給他的學生做培訓，如果課程是你平臺自己開發的，平臺就是F。如果說這課程是別人開發，那你就是分銷商、分銷平臺。

在這里，一套課程就是一個標準產品，當課程到達下游買家，也就是那些購買課程的學校，產品就進入了分銷流通環節。

這個流程圖里面，最難裝下的其實是超市。因為從長尾理論來說，越往后碰到的T越小。當我們把超市裝在T這一塊，他出去就是消費者，送貨進超市里面的大部分是經銷商，個別有廠家，這個流程圖超市一樣適用。只不過如果我開一家超市，它就是小T。如果我開著像華潤萬家一樣的連鎖就是大T，由無數個小T組成的一個大T，所有的行業都裝得進來，我們把它窮舉掉了。

2、B2B的四類交易模式

再說交易模式。B2B平臺的交易只有4種模式：N-1，1-N，N-N，N-1-N。

1-1就是單對單的交易，基本上跟在線平臺沒有關系，所以就不討論了； N-1叫集采；1-N叫分銷；N-N叫撮合，這種模型里平臺只是中介方，不參與任何中間的貿易環節；N-1-N叫集采分銷，你平臺先把貨買過來，然后你平臺再賣出去，你來開票。

除此之外，還有個很多人在提的saas平臺模式，但它其實是一個技術服務跟軟件服務的提供商，并不是交易平臺，所以我把它單列出來。但如果有一天saas把門打開，賣方之間可以相互串貨的話，它就變成了一個交易平臺。

N-N撮合平臺，我把它又細分出一種N-P-N的模式。這個P是平臺自己，平臺不參與交易，但是平臺資金過賬，平臺代收代付，實際上它并沒有參與交易，也不開發票，它也不參與售后質量保證，這些還是由上游供應商自己來提供的。所以在N-P-N的模式下中間加了一層，他和N-1-N也有區別，帶1的是自營的，比如京東，是集采分銷的在線供銷鏈。

3、四類交易模式的價值定位

平臺的價值只有四類：效率、效益、安全、體驗。現在我們逐個來分析這四類交易模式的平臺價值分別是什么？

N-1的平臺集采模式上有很多的賣方，買方就只有一個。這種模式一定不是說創造了多少效益，而是現在從線下轉到線上，讓效率更高。

這種模式下，下游和大部分上游本來就是認識的，比如說超市，它的SKU特別多，所以一般規模大一點的超市都會有一個系統，用來管理庫存、訂單、收銀等，然后超市把這個庫存情況發布出來給它的供應商，給每個供應商一個賬號，供應商自己登上來看，貨物低于安全庫存，供應商自己來補貨，補完貨過兩個月，超市再來結算。

訂單是由賣方驅動生成的，不是由買家來下，超市是N-1模式的一個典型代表。易一天使也投過一個N-1的saas平臺，名叫“企企通”，廣州曼妮芬就是通過企企通來管理自己向上游的采購訂單。

一個集中采購平臺，它首先解決的是效率問題，因為買賣雙方的角色并沒有發生太多變化，但是它效率提升了，效率就是N-1模式的主要價值。

反過來也是一樣，1-N的分銷平臺，提供的價值也是效率。比如易一天使投資的“訂貨寶”，它是國內最大的saas訂貨平臺，1-N分銷模式，客戶是供應商自己帶到線上來的，在線下供應商一樣能賣貨，但轉到線上來能提升效率和優化管理，隨時了解物流和資金流的情況。

未來在哪種情況下，它有可能會創造效益嗎？

當把金融導入平臺以后。原來下游買家只有100萬的資金，只能進100萬的貨，當金融工具介入，再給下游買家提供100萬周轉資金，買家就可以賣200萬的貨了，它就能夠創造更多效益。

所以1-N分銷平臺，一定要想辦法從分銷管理的工具平臺轉成交易平臺。如果你做自營的，先把你現有的產品賣掉，把現有的渠道轉到線上來，然后迅速向N-1-N去轉型，把上游的供應商拉進來，把新的品種拉進來，不要自己去買，那樣你的資金壓力會非常大。你可以選擇做代銷或者寄售的方式，這樣你就變成了一個真正做生意的平臺。

第三種是N-N的平臺，目前國內超過70%的平臺都是這種模式。平臺上有N個賣家、有N個買家，自由買賣市場，比如說找鋼網，比如說我們易一天使投資的“豬八戒網”，都是這種模式。

N-N模式是目前最有想象力的，玩法最復雜的，但同時也是最不容易做好的平臺。為什么這么說呢？

因為純粹的N-N撮合是在做雷鋒，你收傭金別人就跑了，不收傭金的話你又活不下去，對吧？所以N-N里面總會帶一部分的自營或代銷，才有可能活得長久。

N-N撮合交易類的平臺，首先肯定要找好平臺主打的爆款產品，要有一個特色菜，別人才愿意來。

以漫山遍野最常見的快消品平臺來舉例，如果說平臺上有兩個爆款產品，分別叫農夫山泉和怡寶，在我這的價格比你在外面看到的最低價格都還要便宜1毛錢/瓶，那么這個平臺就很有可能會成為全中國最大的快消品B2B平臺，因為這兩個品類是快消品里出貨量最大的品類，純粹的撮合平臺都需要這么一兩個主打的爆款SKU。

在N-N的撮合模式里，重點再說一下N-(P)-N，這里的P為什么要加個括號呢？這表示平臺代收資金，不是實際買賣方。平臺收了錢之后再付給上游，實際上這種模式是有問題的。

因為第一，你不是交易對向，而且也沒開票，錢進到你的對公賬戶里面去，這種模式需要去當地稅務報個備，并且需要你的經營范圍里有物流，通過物流代收來解釋平臺這種大額資金代收代付的行為。

但如果你不是物流公司代收，錢進到你的對公賬戶上是有問題。這個問題怎么解決呢？

要么接銀行的支付，要么接一家持牌的第三方支付公司，因為這兩個天生就是干這個事的，國家發了牌照，允許其從事支付結算業務。例如易極付，它的基本職能就是代收代付。

很多平臺不懂支付業務，完全是按照互聯網體驗官或者技術人員的想象來設計資金支付模式，國家規范管理之后，這種模式的平臺都會慢慢的被消滅淘汰掉。

今年是支付、非金融機構監管的元年，管的非常嚴，最近已經拿X團開刀了，你不是支付公司，買家錢全部付給你了，你又在結算給商家，萬一跑路了怎么辦？

這樣風險很大，國家監管不允許。在這里提醒一下大家，在做支付結構設計的時候，一定要考慮到這些問題了。

第四種是N-1-N，它是綜合了前兩種模式，N-1加上1-N，將這兩個模式放在一起，這個模式價值是最剛性的，也是最賺錢的，但也是最難做大的，因為右邊要找客戶，左邊要找供應商，中間還要解決物流問題，做的比較重。

但只要過了臨界點，它就會活得很好，因為價值夠深，對買方來說，效率提升了，降低成本了；對上游來說，多了一個銷售渠道。

舉個例子，易翎資本投資的丹露網，全國最大的白酒分銷B2B平臺，從1批到2批到3批，都可以在平臺上獲得想要的好處（1批是一級代理商，即省代理商；二批是二級城市代理商，三批是我們小區門口的煙酒店），按照這個結構，再往上面就是廠家了。

丹露網以前做白酒為主，紅酒啤酒為輔。我們作為投資方，正在給他們導入德國的一個爆款啤酒，做這個品類的自營，加上易一系易生活、訂貨寶、企富通等資源，可以直達全國500萬家終端門店，如果丹露網的每個門店、每個月賣出一件德國啤酒，丹露網就有2000萬的利潤。如果一個月賣5件啤酒，就有一個億的利潤。

最后再說說saas，純saas的模式就像玻璃罩里的飛蛾，看到眼前一片光明，但就是沖不出去。

saas靠租賃費、會員費是不長久的，saas一定要從工具屬性轉向交易，為商戶創造更多的效益才是硬道理，而創造效益的最佳方式就是創造增量交易。

延伸閱讀：如何掘金B2B供應鏈？

我的合伙人殷明最近寫了一篇講互聯網金融的文章，其實是現在大家在熱議的 “互聯網+”的形態之一。這篇文章，我想和大家聊一聊我們針對另一種形態的“互聯網+”的一些觀察和思考。

我們先看一張圖。 

這張圖里面有三個信息。 

第一，當一群人的信息化程度超過某個臨界點，某個應用就可能爆發，帶來效率的提升。這一點不多說。 

第二，群體中的一部分人的效率提升，會導致剩下一部分人的信息化程度快速提升。當一部分出租車司機用了滴滴和快的以后，其他的出租車司機的相對效率會降低，然后被迫購買智能機。

第三，一個應用的爆發，對于另一個應用的爆發也有促進作用。如果不是餓了么和美團外賣在2014年的努力，小餐館老板不會這么快學會使用智能手機，美菜的爆發可能也要再晚一些。注：美菜是一個服務于中小餐館的生鮮食材移動電商，2014年上線，2015年的銷售額預計將達到15到20億人民幣，成立以來融資超過10億人民幣（包括藍湖資本的1000多萬美金的A輪）。本質上美菜是利用智能手機改造餐飲行業的供應鏈：餐廳老板用智能手機下單，供應商用智能手機競標，貨車司機用智能手機接受調度。

網絡越大，每個節點的價值就越大——這個命題不僅適用于社交網絡，放在整個互聯網上，也是適用的。安卓系統，微信，滴滴快的，美團點評餓了么，這些新節點，把移動互聯網推入了下一個階段，開始慢慢地改造幾十萬億的傳統產業供應鏈。 

目前中國的各種商品流通的核心環節，是各種“批發市場”。它們起到定價、撮合交易等積極作用，提高了商品的流動性，降低了交易成本。但是我們通過觀察，發現許多形態的批發市場都有一些無藥可治的低效環節，處在一種“次優的穩定態”，有機會利用信息技術和資本來改造。我們針對批發市場的各種特性進行了研究。挑兩個和大家聊聊。

特性一：加速非標商品交易撮合 

農貿批發市場就是一個典型的非標商品撮合平臺。聽上去這是個低效的事情：農產品擺在批發市場賣，這得帶來多高的損耗啊。那采購商為什么一定要去批發市場買，而不能長期鎖定一些農場、合作社直接供應呢？因為農場和合作社由于種植時節、氣候、病蟲害等各種因素，無法保證長期穩定的供應質量和數量。每一批都可能不一樣，甚至同一批的產品中的質量也不均勻。農貿批發市場集中了更多的賣方，讓買方可以“眼見為實”，現場挑選，現款交易。 

看似這是個無解的難題，智能手機怎么能解決呢？觀察海內外市場，我們發現答案不在“技術”，而在于“規模”。 

事實上，在互聯網還不發達的年代，美國的消費者就已經拋棄農貿集市選擇了連鎖超市；餐飲行業的采購，也已經拋棄了批發市場，主要依靠50家大型的“寬產品線” Food Service 公司、16000家小型的“窄產品線” Food Service公司（平均每家服務40家餐館）和一些 Cash and Carry （倉儲式超市）。“寬產品線”部分的市場集中度相當高，前三家（Sysco，USFood，PFGC）占了70%；老大Sysco比老二大兩倍，比老三大三倍，而且規模效應很明顯，寬產品線部分的 EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了兩倍多，單SKU創收、單客戶價值、單倉庫產能，都明顯高于 PFGC。 

中國由于地理、政策等原因導致供給太分散太不穩定，流通環節缺乏規模化的土壤，幾乎沒有“寬線” Food Service公司。

那智能手機的機會在哪里呢？我們認為機會在于能夠通過移動電子商務的形態，先解決需求端的“規模化”的問題，快速整合小餐廳的采購規模，進而從銷地批發市場走向產地批發市場，再慢慢伸到源頭。巨大的采購規模，能夠讓流通企業獲得更準確的上游的農產品產量、質量的信息，倒逼生產方做好產量預測和等級區分，從而增加供給的穩定性，同時減少貨品擺賣和搬動次數。另外，流通環節的整合，還能提高物流的效率，長期來看，還將推動冷鏈物流體系的建設，進一步提高流通效率。

當有了巨大的規模，分散的上游反而是機會。Sysco和PFGC都提供幾十萬個SKU，但是都只有幾千個供應商（而且估計有大量的重疊）。在中國，未來有可能一個SKU就有幾千個供應商，每天都用智能手機來競標。

特性二：定價

在聚集了很多買方和賣方之后，市場的流動性會促進價格發現，起到定價的作用。

藍湖曾經調研過云南的花卉市場。賣方通常是產地的花農和經紀人，買方通常是銷地的批發商。鮮花的需求波動很大，一個節日甚至一個大型的活動，都可能會顯著地影響價格，但是由于花卉種植不容易規模化，花農的產能都很有限（每天就十幾扎到幾十扎），而且賣不出去就浪費了，所以“賣個合理的價錢”對于花農收益的影響很大。

我們發現，賣家（花農）主要是根據每天的市場情緒（詢價情況和銷售速度）快速調整價格。這種形態的極致，其實就是“拍賣會”。事實上，荷蘭和日本的鮮切花一度絕大部分都是通過現場拍賣來銷售的。在必須見面交易、供需兩端都很分散的情況下，這種定價機制其實比較高效，我們調研的買家的感受也基本上是“市場的價格比較透明”。但是這種模式的弊端也很明顯——沒有充分發揮需求對于生產的計劃的指導能力，而且現場交易成本也很高。

那么互聯網能起到什么作用呢？還是整合規模。我們觀察日本、歐美市場，發現由于電子商務帶來的需求端的整合，預定和合約交易已經成為了主流。日本市場在過去十年間，鮮切花通過拍賣出售的比例從70%下降到了30%。花農其實很希望有長期穩定的采購商，不希望每天在批發市場擔心自己的花賣不出去爛掉，所以如果有人能長期穩定地采購，他們愿意優先滿足他們的質量標準，在產量不足的時候也愿意優先供給長期的大客戶。

另一個例子是二手車的B2B拍賣。擅長零售的車商（買方）需要到車源輸出地（通常是一線城市）尋找他們熟悉的車型、年款，而擅長收車的車商、4S店、租車公司（賣方）需要快速消化手里的庫存，以回籠資金和購車指標。北京的花鄉市場的定價方式基本上是先報一個高價再說，然后通過討價還價來緩慢調整價格。

移動互聯網在快速改變這個行業。我在創辦藍湖之前曾經投資過一家初創公司“優信拍”（是的，就是那家做“上上上上”的廣告的優信二手車，當時他們只針對小B，現在還同時 to C 做零售）。 他們當時利用智能移動設備實現低成本和標準化地檢測從而快速整合供給，然后利用智能設備進行在線電子拍賣，大幅提高了流動性和價格發現的效率。他們現在的交易額已經一兩百億了，還在快速增長。

特性三：提高商品的豐富度，加快“找貨”速度

汽配城、五金城是典型。這兩種商品的需求有一個共同特點：著急。汽車修理廠有焦急等待的客人，建筑隊和工廠有焦急等待開工的工人。這些都是非計劃的采購需求，而且商品種類非常多，從數十萬到數百萬種不等，單一的供應商很難備齊庫存。

這些批發市場給買家提供了豐富的選擇，但是也有許多的問題。首先，批發市場雖然很大，卻是一群烏合之眾，沒有一個“商品總索引”，當商品種類達到數十萬的級別時，要找到某一件不常見的、不容易精確描述的商品，也是極難的。現在的解決方案，基本上是依靠批發商的小老板的腦子里的“活索引”，互相之間“調貨”，來滿足客戶的需求。他們一般知道什么貨大致要找哪幾家同行，然后通過電話、QQ、微信等方式去詢價。另外，由于需求不穩定，交易雙方難以形成穩定供求關系。這就導致了市場參與者的誠信度普遍很低，以次充好、短斤缺兩基本上是常態。 

看上去，似乎“豐富選擇”和“靠譜”不能兩全… 咱們來YY一下，假如一個公司有足夠的錢，能建立巨大的中央倉庫，備上幾十萬種商品的庫存，是不是能在“靠譜”的基礎上，滿足客戶“豐富選擇”的需求呢？答案是肯定的。事實上，美國就有一些這樣的公司，比如NAPA，Grainger等，都是上百億美金的銷售額的公司，他們通過建設若干級不同大小的倉庫來做到“又全又快又靠譜”。比他們小一些的公司的生存之道，就是選擇一個細分類目，做到比這些大家伙的貨還全。 

我們有一個理論，叫“藍湖效率邊界線”（Blue Lake Efficient Frontier），可以描述這種市場狀況。咱們以五金行業為例，畫一張圖： 

在效率邊界線上的業務形態，都能夠生存，在效率邊界線以內的產業形態，都處在“死亡區域”，會被市場淘汰。 

你們可能有點著急了：聽上去，沒有互聯網什么事，更別提智能手機了。別著急，藍湖資本認為，互聯網和智能手機不但能在“藍湖效率邊界線”上多打一兩個點，還可以把效率邊界線移動一下。看下圖： 

當效率曲線向右移動，寬線批發商、批發市場們，都進入了死亡區域。為什么呢？ 

首先，互聯網讓用戶能夠輕易地搜索，找貨變得容易了，電子商務又催熟了社會化物流體系，讓供應商們的服務半徑變得更大，從而增加了競爭。而移動互聯網有可能更重要，它能夠整合供應端的商品和庫存信息、提高服務響應能力。藍湖資本在汽配城、五金城調研時，就看見小商家用微信來給客戶提供咨詢、報價，而且互相之間也利用微信群“調貨”。移動互聯網已經以粗放地方式增加了信息流動速度。

為了應對互聯網的挑戰，美國最大的五金批發商Grainger，在從2005年到2013年之間，把庫存的商品數量，從不到10萬種增長到了60萬種，電子商務的比重已經占到銷售額的1/3，是全球第15大的電子商務公司了。

我們看到，Grainger在努力地跟著效率曲線一起移動。不過，這種依靠海量自有庫存的打法也不是唯一答案。在效率曲線的另一端，還有一家日本公司“Misumi”，號稱能提供1000萬個SKU，而且1到3天就能送到，但是基本上不依賴自有庫存。這家公司通過十來年的高速增長，銷售額達到18億美金，市值也接近40億美金。

其實，批發市場還有許多別的特性，例如交叉銷售、提供一站式采購的便利、提供基礎設施（例如支付和過戶認證）等等。

最后，還是按照慣例給創業者們一些建議：

第一，要深刻理解產業鏈中供給端和需求端的需求，理解現有供應鏈的低效環節，從而有針對性地設計你的產品和商業模型，不要簡單地認為“移動互聯網化”，用手機下單，或者完成了所謂的“支付閉環”，就能夠比批發市場的小商家更高效。 

第二，不要簡單地依靠短SKU跑銷量，靜下來思考一下，你的服務是在“藍湖效率邊界線”的圖上的什么位置？如何充分利用移動互聯網的優勢，移動這根曲線，讓原有的玩家們進入死亡區？你的商業模式是終極形態嗎，是否會有更好地模式，把你再推進死亡區？

*本文轉載自B2B內參。

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